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Erhält der Kunde tatsächlich die Lösung so wie sie ihm versprochen wurde?

Sind die Kunden mit der gelieferten Lösung immer auf Anhieb und ohne Verspätung zufrieden? Oder muss nachgebessert werden? Stimmt die Schlussabrechnung mit der Angebotskalkulation überein?

Das Lösungsgeschäft ist zur neuen Norm geworden. Trotzdem gelingt es vielerorts nicht, Kunden und Unternehmen gleichermassen zufriedenzustellen.

Wir wollten genauer verstehen, was Unternehmen im Lösungsgeschäft vorsehen, um die Kundenzufriedenheit termingerecht sicherzustellen und gleichsam die Kosten im Griff zu behalten. Dazu haben wir einschlägige GroNova-Projekte untersucht sowie zahlreiche Unternehmensleiter, Vertriebs- und Projektleiter befragt.

Vorweg: In vielen Unternehmen entstand das Lösungs- neben dem angestammten Standardgeschäft. Das Miteinander von Standard- und Lösungsgeschäft schafft allerdings viele Friktionen im betrieblichen Alltag, weil sie sich in der zugrundeliegenden Prozesslogik grundsätzlich unterscheiden.

Im Standardgeschäft ist das zu liefernde Produkt oder die Dienstleistung vorab definiert, im Detail dokumentiert und meistens schon vielfach erprobt. Die beteiligten Mitarbeiter profitieren von ihrer Spezialisierung und haben die Prozessabfolgen verinnerlicht. Vielerorts besteht dafür ein Bereich, der verkauft und ein anderer der abwickelt.

Dagegen wird im Lösungsgeschäft die kundenspezifische Lösung erst in der Angebotsphase definiert und in den darauf folgenden Schritten erstmalig erstellt. Die beteiligten Mitarbeiter betreten immer wieder Neuland. Manches haben sie noch nie erprobt; ihr Zusammenwirken ergibt sich situativ und kann nur in groben Zügen im Voraus festgelegt werden.

Lösungsteam von Beginn an dabei

Umso wichtiger ist, dass die Lösungserstellung in einem Team erfolgt. In diesem Lösungsteam entwickelt sich die Lösung durchgängig von der Idee über den Lösungsvorschlag bis zur Übergabe an den Kunden. Im Team existieren eingespielte Rollen, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten. Typischerweise kristallisiert sich eine erste Rolle "Kundenverantwortlich(e)r" um die Kundensicht und die Anforderungen der Kunden zu vertreten.

Eine zweite Rolle "Lösungsverantwortliche(r)" ist für die Konkretisierung und Erstellung der Lösung zuständig. Obwohl unterschiedliche Zuständigkeiten bestehen, arbeiten beide als Tandem und über alle Lebensphasen an der kundenspezifischen Lösung eng zusammen.

Demzufolge vertreten in der Angebotsphase beide gemeinsam gegenüber dem Kunden den erarbeiteten Lösungsvorschlag und stehen in der Übergabephase gemeinsam für die Akzeptanz der Lösung durch den Kunden ein. Funktioniert das Tandem, steht der Kundenzufriedenheit und dem Geschäftserfolg nichts mehr entgegen.

Unser Tipp

Sorgen Sie dafür, dass das verantwortliche Lösungsteam von der Angebotsphase über die Ausführungsphase bis zur Übergabe an den Kunden konstant bleibt. Damit sichern Sie gleichwohl die Konsistenz der Lösung für den Kunden und die Marge für das Unternehmen. GroNova unterstützt gerne mit ihren Umsetzungsexperten.

Mit herzlichen Grüssen

Ihr Andreas Suter
 

Wissensbox: KAM/PEM KAM/PEM heisst das Team im Lösungsgeschäft, welches gemeinsam von der Angebots- über die Ausführungs- bis in die Betreuungsphase für die Lösung zuständig ist. Im Lösungsteam sind zwei Rollen zentral (siehe Abbildung 1): KAM: Verantwortliche(r) für die Kundenbeziehung, typischerweise vom Erstkontakt über die Bedarfsklärung (z.B. in einem Lastenheft) und kommerziellen Abwicklung bis zur langfristigen Beziehungspflege. PEM: Verantwortliche(r) für die kundenspezifische Lösung, typischerweise von der fachlichen Beratung über die Entwicklung des Lösungsvorschlags (z.B. dokumentiert im Pflichtenheft) bis zur Realisierung und Nachbetreuung im After-Sale. Erstellung des Lösungsvorschlags In der Angebotsphase wird der Lösungsvorschlag erarbeitet, der - vom Kunden akzeptiert - für die Ausführung verbindlich ist. Der Lösungsvorschlag umfasst mehr als nur Leistungsumfang, Termin oder Kostenbudget. Vielmehr unterliegen dem Vorschlag das Lösungskonzept, die Lösungsbausteine, der Abwicklungsplan mit Meilensteinen sowie die Einbindung von internen und externen Unterlieferanten (siehe Abbildung 2). Zu beachten sind schon in der Angebotsphase: Präzise Festlegung des gesamten Lieferumfangs: Kundenseitig wird der Lieferumfang bei komplexen Aufträgen selten genügend präzise beschrieben (ausgenommen im öffentlichen Beschaffungswesen, wo der Angebotsumfang präzise definiert ist, mit dem Lieferumfang aber nicht zwingend übereinstimmen muss). Um spätere Streitigkeiten zu vermeiden, ist der Lieferumfang anbieterseitig präzise festzuhalten und Interpretationsspielraum – auch gegen die eigene Verkaufstaktik – zu verringern. Lösungskonzeption mit wiederverwendbaren Bausteinen: Mit der Wiederverwendung von Bausteinen, Modulen und Komponenten werden in erster Linie die Risiken minimiert, welche mit dem Auftrag verbunden sind. Darüber hinaus verschafft die Wiederverwendung Vorteile über die Lernkurven- und Volumeneffekte, welche vor allem anderen Projekten zugutekommen. Abwicklungsplanung: Die Erstellung der Lösung ist in der Angebotsphase schon vorzudenken. Dabei sind die im Unternehmen praktizierten “Standard-Operating-Procedures” einzubeziehen. Je besser die Planung in der Angebotsphase ist, desto geringer sind Termin- und Kostenabweichung in der Ausführungsphase. Aufbruch in modulare Lösungsbausteine bzw. Teilaufträge: Schon in der Angebotsphase ist der (meist) komplexe Auftrag in Teilaufträge aufzubrechen. Der Aufbruch des Auftrags in modulare Teilaufträge soll nicht funktional (z.B. in Hardware und Software), sondern entlang der Bausteine des Lösungskonzeptes erfolgen. Damit kann der Koordinations- und Integrationsaufwand optimiert werden. Beruht der Aufbruch auch auf wiederholbaren Teilaufträgen, wie das Lösungskonzept auf wiederverwendbaren Bausteinen, werden die Abweichungen bei der Aufwandschätzung ebenso reduziert wie die Risiken bei der späteren Realisierung. Aufwandschätzung für gesamten Lieferumfang sowie Teilaufträge: Der Aufwand ist je Teilauftrag abzuschätzen. Dazu ist der übergeordnete Aufwand für deren Koordination bzw. Integration einzukalkulieren. Auf Pauschalierungen sollte möglichst verzichtet werden. So sind Schätzungen mit bizarren Formeln und Risikozuschlägen zu meiden, wie zum Beispiel mit einem Kilogrammfaktor die Herstellkosten einer Gasturbine, mit den Materialkosten den Programmieraufwand einer industriellen Steuerung oder mit den arbeitsplatzabhängigen Lizenzgebühren den Implementierungsaufwand eines Betriebswirtschaftssystems zu berechnen. Die größten Abweichungen zwischen Schätzung und Realität entstehen nicht in der Schätzung des Gewichts, Material- oder Lizenzaufwandes, sondern in derjenigen des auftragsspezifischen Arbeitsaufwandes. Identifikation von internen und externen Auftragnehmern: Mögliche Auftragnehmer sind schon in der Angebotsphase zu bestimmen, insbesondere sind die Fähigkeiten und die Verfügbarkeit der Ressourcen sowie Lieferfristen zu evaluieren. Die Lieferkonditionen (“Transaction-Terms”) sind mit den externen Lieferanten verbindlich zu vereinbaren. Damit bleiben negative Überraschungen im Falle einer Auftragserteilung erspart.

 
Abbildung 1: Typische Aufgabenverteilung im KAM/PEM-Lösungsteam (Beispiel: Anlagenbau)

Abbildung 2 : Aspekte des Lösungsvorschlags

GroNova-Experte für bessere Margen im Lösungsgeschäft
Paul Jabas

Sein Schwerpunkt ist die Verbesserung der Margen im Verkauf und in der Abwicklung im Lösungsgeschäft. Sein Weg führte ihn vom Apparatebau, Sondermaschinen- und Anlagenbau über die Instandhaltung in der chemischen Industrie zum Produkt-Manager in der Softwareindustrie, bevor er 10 Jahre für international führende IT-Lösungsanbieter und Beratungsunternehmen im Verkauf erfolgreich war.

Praxisbeispiel im Fokus
Service als Teil der Gesamtlösung
Branche: Maschinenhersteller mit weltweiter Service Organisation, ca. 2‘700 MA

Ausgangslage und Handlungsbedarf: Einbruch im Servicegeschäft

Das Unternehmen war mit zwei weitgehend unabhängig agierenden Einheiten für das Geschäft mit kundenspezifisch gebauten Maschinen bzw. für After-Sale-Services aufgestellt. Von diesem Set-up profitierte die Firma jahrelang erfolgreich als Premium-Anbieter. Beide Einheiten realisierten überdurchschnittliche Wachstumsraten.

Die bisherige Argumentation für die Trennung lautete, dass die Kundengruppen unterschiedlich wären und daher unterschiedlich adressiert werden müssten.

Im Maschinen-Geschäft waren die Kunden spitz kalkulierende Gesamtanlagenbauer. Für sie war der Preis und die einfache Integrierbarkeit der Maschine in die massgeschneiderte Gesamtanlage entscheidend. Folglich fielen die Gewinnmargen im Neugeschäft sehr gering aus.

Im Servicegeschäft wurden hohe Margen realisiert, weil die Betreiber (zugleich Eigentümer) der Anlagen grossen Wert auf Dauerlast bzw. Verfügbarkeit der Gesamtanlage legten. Hier spielte der Preis eine untergeordnete Rolle.

Bis vor wenigen Jahren wurden die Anforderungen beider Kundengruppen bestens erfüllt. Mit dem Markteintritt fernöstlicher Mitbewerber blieb man nur noch durch schmerzliche Preisnachlässe wettbewerbsfähig. Kostensenkungen bzw. Ertragssteigerungen wurden notwendig.

Im Neugeschäft wurden die Kostenziele nur durch knappere Dimensionierung und günstigere Materialien erreicht. Im Servicegeschäft wurden Kulanzleistungen gestrichen.

Die Betreiber nahmen diese doppelte Qualitätsverschlechterung nicht einfach hin. Sie reagierten verärgert auf die Mehrkosten für Wartung und Unterhalt und vergaben Serviceleistungen an Dritte. Damit brach der interne Konflikt aus, dem letztlich der Service-Chef zum Opfer fiel.

Auftrag: Divisionsleiter „Service“ a.i.

GroNova wurde beauftragt, kurzfristig mit einem langjährig und international erfahrenen Service-Chef interimistisch einzuspringen. Bei der Evaluierung wurde vor allem auf de-eskalierende Kommunikationskompetenz und den persönlichen Fit mit dem Chef des Neugeschäfts geachtet.

Lösung: Verkauf von langlebiger Funktion statt Maschine

Der GroNova-Manager erkannte nach Gesprächen mit Schlüsselkunden rasch, dass sie von einem Premium-Lieferanten ein besonders kundenfreundliches Geschäftsgebaren erwarteten. Aus Sicht der Betreiber und Eigentümer waren die Erfahrungen entlang des gesamten Lebenszyklus von der Planung, der Erstellung, des Betriebs und Unterhalts entscheidend.

Infolgedessen schlug der GroNova-Manager vor, schon im Neugeschäft die zukünftigen Wartungs- und Unterhaltsleistungen für zehn Jahre einzubeziehen und auszuweisen. Diese Position umfasste nicht nur das Kit für Ersatz- und Verschleissteile, sondern auch Voucher für Servicearbeiten.

Fazit: Anpassung der Rollen und Verantwortlichkeiten nach Marktveränderungen

Die Rollen und Verantwortlichkeiten im Unternehmen waren einmal für bestimmte Konstellationen festgelegt worden. Aufgrund der Veränderung im Marktumfeld führte die bisherige Festlegung sowohl intern als auch extern mit den Kunden zu Konflikten. Mit der durchgängigen Betrachtung entlang des Lebenszyklus konnte deren Ursache behoben werden.

Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.