Wir wollten genauer verstehen, warum sich notorisches Nörgeln etabliert und was dagegen getan werden kann. Dazu haben wir einschlägige GroNova-Projekte untersucht sowie mit Unternehmensleitern, Geschäftsleitungs¬mitgliedern und langjährigen Führungskräften gesprochen.
Vorweg: Nörgeln und Kleinreden sind allgegenwärtig. Oft sind sie eine Ausdrucks¬weise, am Bestehenden – möge es noch so anstrengend sein – festzuhalten und Probleme zu verwalten. Mithin werden die operativen Schwierigkeiten auch hervorgestrichen, damit sie den leidvollen Alltag illustrieren und als Begründung für mangelhafte Performance herhalten. Zugleich werden die Probleme kleingeredet, um sie keiner echten Lösung zuführen zu müssen. Die Mitarbeiter brüsten sich, über besonders viel Stehvermögen gegen Ungemach im betrieblichen Alltag zu verfügen. Solche Stehauf- und Durchhaltefähigkeiten – sie werden auch Resilienz genannt – sind zur Erhaltung des Status-quo wichtig, alleine reichen sie für das unternehmerische Fortkommen jedoch nicht aus. Was ist also zu tun?
Mehr Passion
Abhilfe schaffen Führungskräfte, welche sich vor die Mannschaft stellen: „Um dieses Problem zu beheben, müssen wir es anders machen. Damit beginnen wir jetzt!“ Dabei trumpfen sie nicht mit einer besseren Lösung, sondern mit begeisterndem Antrieb.
Solche Führungskräfte zeichnen sich nicht notwendigerweise über eine hohe Chef¬position aus, sondern vor allem über viel Herzblut für das Bessere. Mit Leiden¬schaft und doch viel Sinn für das Machbare überzeugen sie ihre Gefolgschaft, neue Wege zu gehen. Unabhängig ihrer hierarchischen Einstufung sind sie echte Leader. Sie begeistern andere, weil sie mit grosser Hingabe unternehmerische Aufgaben verfolgen.
Unser Tipp:
Stellen Sie bei Nominationen sicher, dass der Passion-Resilienz-Mix stimmt. Die Mitarbeiter folgen gerne einem Chef (oder Chefin) mit viel Passion. GroNova unterstützt Sie gerne immer mit führungserfahrenen Umsetzungsexperten.
Mit herzlichen Grüssen
Ihr Andreas Suter
| Wissensbox: Passion und Resilienz – was ist das? Passion (auch Leidenschaft) bedeutet grosse Begeisterung für eine bestimmte Aufgabe, der man sich mit Hingabe widmet. Die Passion verschafft der Führungs¬persönlichkeit positive Ausstrahlung und die Überzeugungskraft, andere zu begeistern. |
Abbildung: Passion und Resilienz von Führungskräften
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Praxisbeispiel im Fokus
Unternehmen mit mehreren Logistikzentren und rund 2‘000 Mitarbeitern
Branche: Versandhandel im Non-Fashion-Bereich
Ausgangslage und Handlungsbedarf: Einbruch der logistischen Produktivität
Das Unternehmen wuchs in den letzten Jahren kontinuierlich. Allerdings verschlechterte sich die Produktivität in den Logistikzentren und die Rückstände weiteten sich aus. Gleichzeitig nahmen die Kundenreklamationen wegen Fehllieferungen (fehlende oder falsche Ware) massiv zu.
Der Operations-Leiter, dem die drei Logistikzentren unterstanden, war erschöpft und ratlos. Die Unternehmensleitung entschied, den Operations-Leiter kurzfristig zu beurlauben. Aufgrund seiner sehr langen Betriebszugehörigkeit wollte sie ihm eine zweite Chance nach seiner Rückkehr bieten.
Auftrag: Stabilisierung der Versandlogistik
GroNova wurde beauftragt, mit einer führungserfahrenen Interim Managerin einzuspringen. Aufgrund ihrer langjährigen Umsetzungsexpertise aus vergleichbaren Situationen solle sie erste Verbesserungen herbeiführen.
Schon nach den ersten Rundgängen in den Logistikzentren erkannte die GroNova-Managerin, dass die Belegschaft innerlich kapituliert hatte. Schon ein Tag ohne Zunahme der Rückstände und Fehllieferungen wurde als Erfolg gesehen. Die Führungskräfte agierten im „Firefighting“-Modus; die Mitarbeiter erfüllten freudlos ihren Job; das Betriebsklima war von Gehässigkeiten und internen Reibereien geprägt. Nachhaltige Verbesserungen schienen chancenlos.
Lösung: Kultur-Turnaround „Don’t work harder but smarter“
Nach Abstimmung mit der Unternehmensleitung setzte die GroNova-Managerin eine Versammlung aller Führungskräfte an. Ihre Ansage war kurz und klar: Es müsse nicht härter, aber besser gearbeitet werden. Die nötige Performance sei nur mit den Mitarbeitern zu gewinnen. Dazu müssen deren Arbeitsbedingungen verbessert werden. Dafür seien sie als Führungskräfte zuständig.
Sie teilte die Führungskräfte in zwei Gruppen ein. Die eine Hälfte musste fortan mit erweiterter Führungsspanne das Tagesgeschäft sicherstellen. Die andere Hälfte wurde von der Führungsarbeit vorübergehend dispensiert und beauftragt, in kleinen Teams operative Verbesserungsmassnahmen vorzubereiten und umzusetzen. Themen waren: Fehlerquellen zu beheben, Abläufe zu begradigen, Schnittstellen zu eliminieren, den Mitarbeitern die Arbeit zu vereinfachen und gleichwohl Verantwortungsbereiche zu erweitern. Täglich liess sie sich die Projektfortschritte und die Umsetzungsfortschritte berichten und vereinbarte die nächsten Schritte.
Nach zwei Wochen konnten schon erste Massnahmen umgesetzt und erste Erfolge mit den Mitarbeitern gefeiert werden. Nach und nach wurden weitere umgesetzt. Infolgedessen verbesserten sich die Performancewerte und das Betriebsklima für alle spürbar.
Fazit: Mit Leadership begeistern
Das Potential der Mitarbeiter liegt vor allem darin, sich mit Herzblut in der Arbeit zu engagieren, Arbeitsschritte abzustimmen oder Unstimmigkeiten zu beheben. Es obliegt der Führung, die Hindernisse aus dem Wege zu räumen und die Mitarbeiter von der Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit zu begeistern.
Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.
