Der Verlust von Wissensträgern löst im Unternehmen Grundsatzfragen aus. Wir wollten deshalb einmal genauer verstehen, wie Unternehmen mit der Fluktuation von Wissensträgern umgehen und was sie tun, um sie zu halten. Dazu haben wir mit Unternehmens-, Bereichs- sowie HR-Leitern gesprochen. Zusätzlich haben wir GroNova-Mandate untersucht, in denen kurzfristig wegen kritischen Abgängen eingesprungen werden musste.
Vorweg: Gegen Abgänge von Wissensträgern ist kein Unternehmen gefeit. Sie kommen immer wieder und in allen Unternehmensfunktionen vor. Manchmal wird erst im Nachhinein festgestellt, dass das Unternehmen gerade einen Wissensträger verloren hat. War das Wissen sozusagen monopolisiert und betraf einen besonders wichtigen Bereich, schien der Abgang besonders schmerzlich; es dominierte anfänglich die Befürchtungen, dass das Unternehmen in seiner Entwicklung zurückgeworfen würde.
Mit zeitlichem Abstand relativierten sich in vielen Fällen diese Befürchtungen: denn das relevante Wissen wurde breiter und von mehreren Kollegen gemeinsam getragen – weniger explizit, aber versteckt in deren professionellem Können.
Umsetzungsexperten statt Wissensträger
Denn nicht Wissensträger, sondern die Umsetzungsexperten, die tagtäglich ihr Können einsetzen, bringen das Unternehmen voran. Wissensträger sind für das Unternehmen von geringem Wert, solange sie ihr Wissen bloss horten und nicht nutzenstiftend einbringen. Die Umsetzungsexperten unterscheiden sich von ihnen: er weiss es nicht nur, sondern kann es sicher anwenden und die gewonnenen Erfahrungen seinen Arbeitskollegen vermitteln. Ihre Expertise, in komplexen Problemstellungen sicher und rasch umsetzbare Lösungen zu finden – und dies Tag für Tag, macht den Unterschied.
Tipp:
Kennen Sie Ihre Umsetzungsexperten persönlich! Die Umsetzungsexperten sind stille Schaffer und schätzen trotzdem, wenn ihr Mehrwert erkannt wird. GroNova unterstützt Sie immer gerne.
Mit herzlichen Grüssen
Ihr Andreas Suter
| Wissensbox: Was ist ein Umsetzungsexperte? Unter einem Umsetzungsexperten wird ein Leistungsträger verstanden, welcher sich aufgrund x-fachen Umsetzungserfahrungen in einem bestimmten Thema besonders gut auskennt und damit den sicheren Umsetzungserfolg gewährleistet. Die Expertise wird entlang der sogenannten Expertentreppe von den kontextfreien Daten über das Wissen bis zur konkreten Expertise, welche Wettbewerbsvorteile schafft, erworben (siehe Abbildung 1). Demnach sind Umsetzungsexperten weit mehr als Träger von Wissen (Knowhow oder Knowledge, usw.). Sie unterscheiden sich in doppelter Hinsicht: Erstens wenden sie das Wissen an, wiederholen, optimieren und verfestigen die gesammelten Erfahrungen durch Routine zum überlegenen Können. Und zweitens teilen sie ihre Erfahrungen mit ihren Arbeitskollegen und leiten sie zum gemeinsamen Erfolg an. Die Expertentreppe zeigt den Unterschied zwischen Wissen und Expertise. Ist ersteres nicht nur in den Köpfen von Individuen, sondern in internen Wissensdatenbanken hinterlegt oder gar „jederzeit im Internet“ verfügbar. Knowledge-Management-Systeme bieten im besten Fall zu Wissen aufbereitete Informationen an. Expertise entsteht dagegen durch wiederholte Anwendung, Reflexion sowie Strukturierung der gewonnenen Erfahrungen. |
Tabelle: Definition und Beispiele
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Abbildung 1: Expertenleiter der Umsetzungskompetenz
Abbildung 2: Domänen der Führungskraft und der „Maschine“
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Praxisbeispiel im Fokus
Umsetzungsexperten für Kundenanlagen
Branche: Anlagenbauer für die Lebensmittelproduktion mit rund 650 Mitarbeitern
Ausgangslage und Handlungsbedarf: Verweigerte Abnahmen durch die Kunden und Pönalen
Ein Anlagenbauer hatte sich vom Hersteller von Backaggregaten über den Lieferanten von integrierten Produktionslinien bis zum Generalunternehmer von kompletten Fabriken für die industrielle Produktion von Süss- und Salzgebäck entwickelt. Dabei hatte die technische Komplexität des Lieferumfangs und damit die Risiken um weit mehr als um das Tausendfache zugenommen. Zur Aufgabe des Generalunternehmer¬s gehörten neben der kommerziell-technischen Projektleitung auch Planung, Beschaffung und Inbetriebsetzung. Die Kunden erwarteten schlüsselfertige Übergabe zum Fixpreis und zum vereinbarten Termin. Für die Abnahme garantierte der Generalunternehmer den minimalen Produktionsausstoss (typischerweise Gebäck-Stückzahl pro Stunde).
Die Kunden von sieben Gesamtanlagen verweigerten die finale Abnahme und stellten wöchentlich anfallende Pönalen in Rechnung, weil die vertraglich vereinbarten Ausstossleistungen nicht termingerecht erreicht wurden. Die Techniker versuchten die technischen Probleme zu beheben, doch seit Monaten war kein Fortschritt erzielt worden. Der Unternehmensleitung entschied sich, externe Unterstützung beizuziehen. Denn aufgrund der Pönalen drohte das Unternehmen in Schieflage zu geraten.
Auftrag: Lagebeurteilung und externe GU-Expertise
GroNova wurde beauftragt, mit einer aus dem Anlagenbau erfahrenen Führungspersönlichkeit die Lage zu stabilisieren. Aufgrund der langjährigen GU-Umsetzungsexpertise stellte der GroNova-Manager rasch fest, dass den einzelnen Projektleitern das einschlägige Technikknowhow fehlte, insbesondere konnten sie die eingesetzte Technik nicht beurteilen. Zudem agierten sie eher als Bittsteller denn als taktgebende Auftraggeber sowohl gegenüber den internen Technikabteilungen als auch den externen Lieferanten; sie waren deren Priorisierungen ausgeliefert. Weil gleichzeitig sieben Projekte in kritischer Lage waren, verbrachten die Spezialisten viel Zeit auf Reisen zwischen den Anlagenstandorten. Keine Arbeit und keine Tests konnten erfolgreich beendet werden. Der GroNova-Manager vernahm auch Kommentare, dass in bestimmten Projekten aufgrund der eingesetzten Technik die Ausstossziele gar nicht erreicht werden könnten.
Lösung: Konzentrierte Projektbearbeitung
Der umsetzungserfahrene GroNova-Manager schlug vor, die offenen Projekte sequentiell statt parallel weiterzubearbeiten, um die Kräfte zu bündeln. Dazu wurden die Projekte für die zeitliche Abfolge priorisiert und für die jeweilige Projektleitung umsetzungsstarke Leistungsträger entweder bestätigt oder neu bezeichnet. Zudem wurden alle notwendigen internen Ressourcen unter seine Leitung gestellt. Damit konnte sichergestellt werden, dass er bzw. der zuständige Projektleiter direkten Durchgriff auf die Wissensträger hatten. Diese ad-hoc-Organisation war ein erster Schritt zur Stärkung der Projektleiterrolle und zur Abwicklung der Projekte in Profit-Centern auf Zeit.
Fazit: Nachhaltige Lösung durch Stärkung der Projektleiter als Chefs auf Zeit
Im (Gross-)Anlagenbau ist der Zugriff auf die relevanten Planungs- und Ausführungsressourcen entscheidend. Traditionelle Abteilungs¬strukturen – auch dann, wenn sie durch die Matrixorganisation abgefedert werden, behindern dagegen den Projekterfolg. Das Geschäftsvolumen und die Risiken sind ausreichend gross, dass sich temporäre Organisationsstrukturen rechnen: Jedes Anlagenprojekt wird in einem projektspezifischen Profit-Center auf Zeit mit dem Projektleiter als disziplinarisch-verantwortlichen Chef abgewickelt. Die Mitarbeitenden werden für die Zeit ihrer Mitwirkung ins Profit-Center delegiert, wo sie mit dem Projektleiter gemeinsam die Umsetzung verantworten. Damit wird gewährleistet, dass sie sich von abteilungsbezogenen Wissensträgern zu anlagenorientierten Umsetzungsexperten entwickeln
Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.
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