You are here

Umsetzer von komplexem Vorhaben immer auf Augenhöhe mit dem Auftraggeber

Stehen Sie vor der Besetzung eines wichtigen internen Projekts? Es laufen schon mehr Vorhaben als intern frei verfügbare Topkandidaten? Als Alternative denken Sie an eine junge Nachwuchskraft? Vielerorts sind für die Führung von komplexen Vorhaben geeignete Führungskräfte rar. Und von den wenigen sind viele nicht verfügbar, weil sie durch das Tagesgeschäft absorbiert sind und/oder schon mehrere Sonderaufgaben verantworten. Ein zusätzliches Vorhaben zu stemmen, kann ihnen nicht zugemutet werden. Zudem kommt es immer wieder vor, dass der designierte Projektleiter das Handtuch wirft oder dass angesprochene Führungskräfte von vornherein ablehnen.

Wir wollten es genauer verstehen, warum geeignete Projektleiter rar sind. Liegt es an den hohen Anforderungen, über welche erfolgreiche Umsetzer von komplexen Vorhaben verfügen müssen? Dazu haben wir den langjährigen Fundus von GroNova-Mandaten untersucht und Schlüsselleute bei unseren Kunden befragt.

Vorweg: Die erfolgreichen Umsetzer von komplexen Vorhaben verfügen über sehr unterschiedliche beruflichen Erfahrungen und fachliche Qualifikationen. Dieser Befund ist nicht überraschend; er ist der Vielfalt der komplexen Vorhaben wie beispielsweise Digitalisierung, Operational Excellence, Neuausrichtung, Innovation des Geschäftsmodells oder Prozess- und Organisationsveränderungen geschuldet.

Was erfolgreiche Umsetzer gemeinsam haben, ist ihr immenser Erfahrungsrucksack und eine Persönlichkeit, welche ihnen gestattet, dem Auftraggeber auf Augenhöhe zu begegnen. Aufgrund ihrer Persönlichkeitseigenschaften und Leadership-Fähigkeiten wären sie in der Lage, die Aufgaben ihres Auftraggebers zu erfüllen.

Kragenweite des Auftraggebers

Dass die Umsetzer in vielen Fällen noch dynamischer und veränderungswilliger als ihre Aufraggeber sind, entspricht den Erwartungen. Zusammen mit dem Auftraggeber bilden sie ein optimales Tandem an der Spitze des komplexen Vorhabens – der Auftraggeber als ausgleichender Steuermann, der Projektleiter als treibender Umsetzer.

Unser Tipp

Achten Sie bei der Besetzung eines komplexen Vorhabens darauf, dass der Projektleiter über einschlägige Erfahrungen aus artgleichen Vorhaben verfügt. Viele Déjà-vus verhindern, dass das Vorhaben zu einem absturzgefährdeten Erstlingswerk wird. Wir von GroNova unterstützen Sie gerne in Ihren komplexen Vorhaben!

PS.: Zu komplexen Vorhaben bieten wir gezielt Seminare an. Die nächsten Termine:
- 25.01.2019 im Hotel Sedartis, in Thalwil
- 05.04.2019 im Hotel Sedartis, in Thalwil
- 24.06.2019 im Seedamm Plaza, in Pfäffikon (durchgeführt durch ZfU)
- 20.09.2019 im Hotel Sedartis, in Thalwil
- 11.11.2019 im Seedamm Plaza, in Pfäffikon (durchgeführt durch ZfU)

Im Seminar lernen Sie die Fallstricke bei komplexen Vorhaben kennen, erhalten ein Bündel an Tools und Hinweisen für das richtige Vorgehen - von Anfang an.
Für weitere Infos wenden Sie sich gerne an mich. Bei Interesse finden Sie alle Details unter www.gronova.org/seminare.
 

Wissensbox

Wer ist erfolgreicher Umsetzer von komplexen Vorhaben?
Erfolgreiche Umsetzer von komplexen Vorhaben und Führungskräfte des Tagesgeschäfts agieren in unterschiedlichen Umfeldern:.

Aufgrund der unterschiedlichen Rahmenbedingungen sollte der Umsetzer bzw. Projektleiter eines komplexen Vorhabens ein ganz spezifisches Anforderungsprofil erfüllen. Dabei werden langjährige Managementerfahrungen für den nachhaltigen Transfer von Veränderungen ins Tagesgeschäft vorausgesetzt (Stichwörter: intuitive „Lokalkenntnisse“, Führungserfahrungen aus schwierigen Situationen, Widerstandskraft), sie sind jedoch nicht ausreichend. Vielmehr sollte der erfolgreiche Umsetzer über folgende Eigenschaften verfügen (siehe nachstehende Abbildung):


Abbildung 1: Typisches Anforderungsprofil an den erfolgreichen Umsetzer von komplexen Vorhaben (Erfüllungsgrad von jeweils 75% als Minimalanforderung)

Praxisbeispiel im Fokus
Eigene Grenzen erkannt, externe Hilfe akzeptiert
Branche: Uhrenhersteller mit rund 550 Mio. CHF Umsatz und 1‘500 Mitarbeitern.

Ausgangslage und Handlungsbedarf: Digitalisierung der Auftragsbearbeitung
Der Uhrenhersteller erkannte, dass durch Digitalisierung die Auftragsbearbeitung und -abwicklung beschleunigt und kosteneffizienter werden könnte. Die manuelle Erfassung der Aufträge und Bearbeitung war nicht nur arbeitsintensiv, sondern fehleranfällig. Die Geschäftsleitung ernannte den bisher sehr erfolgreichen CIO zum Projektleiter. Als ausgebildeter Informatikingenieur und Eigner der IT-Systeme war er einer der wenigen im Unternehmen, dem ein Digitalisierungsprojekt zugetraut wurde.

Doch im Verlauf der Konzeptionsphase erkannte der Projektleiter, dass das Digitalisierungsvorhaben vor allem organisatorische Dimensionen annahm. Digitalisierung bedeutete weniger neue IT-Werkzeuge, sondern vor allem Neugestaltung der Zusammenarbeit zwischen den ausländischen Vertriebspartnern, der Exportabteilung, dem zentralen Vertriebslager sowie der Produktionssteuerung und Materialwirtschaft. Aufgrund der sich abzeichnenden Widerstände gegen Veränderungen erahnte er, dass nicht nur der Projekterfolg, sondern letztlich auch seine Stellung als CIO gefährdet sein könnte. Darum suchte er das Gespräch mit dem CEO.

Auftrag: Management eines komplexen Vorhabens
Der CEO und der Projektleiter waren sich rasch einig, dass das Projekt kein IT-Projekt sei, sondern ein komplexes Vorhaben, in welchem organisatorische Rollen und Verantwortlichkeiten sowie Arbeitsplätze einen zentralen Aspekt darstellen. Um die Erfolgschancen zu verbessern, sei es daher besser, wenn das Vorhaben in andere Hände gelegt werde. Eine interne Lösung drängte sich allerdings nicht auf: dem Vertriebschef fehlten die Erfahrungen; der Operationschef war mit anderen Sonderaufgaben mehr als genug ausgelastet; der Marketingchef winkte von vornherein ab; und das Risiko mit einer Nachwuchskraft, da war sich die Geschäftsleitung einig, sollte nicht eingegangen werden.

Lösung: Externer Manager auf Abruf
GroNova wurde angefragt, mit einem externen Projektleiter dem Vorhaben neuen Schwung zu verleihen. Bei der Diskussion des Wunschprofils bestand Einigkeit, dass die Führungseigen-schaften, Seniorität und vor allem Erfahrungen aus ähnlichen Veränderungsvorhaben entscheidend waren. Dagegen war IT-Expertise unbedeutend, denn diese konnte durch interne Fachexperten beigestellt werden.

Dem ausgewählten Manager auf Zeit wurde zugestanden, nach einem kurzen Check-up des Projekts, den Projektplan zu überarbeiten und die Zusammensetzung des Projektteams anzupassen. Ihm war wichtig, dass die betroffenen Bereiche durch erfahrene und seniore Führungskräfte vertreten waren. Mit dem neuen Setup stand der erfolgreichen Umsetzung des Vorhabens nichts mehr im Wege.

Fazit: Je rascher, desto besser
Fehler zu Beginn des komplexen Vorhabens wie beispielsweise in der Zusammensetzung der Projektleitung oder thematischen Auslegung sollten so früh wie möglich korrigiert werden. Solche Korrekturen schmerzen zwar, aber verhindern, dass das Vorhaben irgendeinmal aus dem Ruder läuft. Misserfolge demotivieren und machen die Organisation gegen neue Anläufe bloss resistent.

Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.