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Damit Veränderungen rasch greifen muss ein Unternehmen handeln können!

Erlebten Sie auch schon, dass Vorschläge für Verbesserungen zerredet wurden? Waren sie endlich beschlossen, dann war deren Umsetzung langwierig? Und nach getaner Arbeit dauerte es nicht lange, bis die erzielten Wirkungen wieder verpufften? Wenn Kundenbelieferungen notorisch verspätet sind, die Qualität erodiert, Aufträge ausbleiben, die Kosten steigen oder gar Verluste eingefahren werden, dann sind verzögerte Massnahmen besonders ärgerlich. Wir wollten es genauer verstehen, warum grössere Veränderungen, vor allem deren nachhaltige Umsetzung, manchem Unternehmen so viele Schwierigkeiten bereiten.

War die bestehende Organisationskultur bestimmend? Dazu haben wir einschlägige GroNova-Mandate untersucht und mit Kunden diskutiert. Vorweg: Unabhängig davon, ob es sich um grosse oder inkrementelle Veränderungen unter hohem oder geringem Handlungsdruck handelt, Veränderungen umzusetzen und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen, ist immer anspruchsvoll. Diesbezüglich unterscheiden sich die organisatorischen Rahmenbedingungen nicht. Allerdings unterscheiden sich die Erfolgsprinzipien grundlegend, wenn die Zeit drängt (Tage/Wochen statt Monate/Jahre).

Speed is the rule of the game

Wenn es beispielsweise gilt, Engpässe zu beseitigen, Zeitverzug aufzuholen, die Qualität wiederherzustellen, verlorene Aufträge zurück zu holen, Zusatzkosten zu vermeiden oder Strukturen anzupassen, sind Sofortmassnahmen unerlässlich. Dann ist die 1-Linienorganisation allen anderen Organisationsformen wie beispielsweise der Matrix- oder Netzwerkorganisation weit überlegen. Sie ist viel schneller und effizienter (siehe Abbildung).

Denn in der hierarchischen Organisation – im Unterschied zur (vermeintlich „cheflosen“) Netzwerkorganisation – ist der Abstimmungsbedarf sehr gering und die Verantwortung liegt beim bevollmächtigten Chef im Zentrum der Macht.

Erfolgreiche Krisenmanager entscheiden aufgrund ihres Urteilvermögens und langjähriger Erfahrungen aus vergleichbaren Situationen. Sie legitmieren ihre Durchsetzungskompetenz aufgrund ihrer Mission und führen die Organisation risikomeidend ans Ziel. Krisenmanager sind desto erfolgreicher, je gewohnter die Organisation ist, auf partizipative Konsultationen, tiefschürfige Analysen und Erwägungen, Detailklärungen, notorisches Hinterfragen usw. zu verzichten.

Unser Tipp

Klären Sie die Organisation für den Ernstfall, bevor dieser eintritt. Die Mitarbeiter schätzen es, genau zu wissen, worauf es dann ankommt. GroNova unterstützt Sie gerne!

PS.: Damit Ihre Veränderungsprojekte gelingen, sich Ihr Unternehmen kontinuierlich fortentwickelt und nicht der Notfall eintritt, führen wir eintägige Weiterbildungsseminare „Management komplexer Vorhaben“ durch:
11.11.2019 im Seedamm Plaza, in Pfäffikon (durchgeführt durch ZfU)
17.01.2020 im Hotel Sedartis in Thalwil
26.06.2020 im Hotel Sedartis in Thalwil Das Seminar vermittelt nicht nur die Fallstricke bei komplexen Vorhaben, sondern soll Sie mit einem Bündel von Tools und Tipps unterstützen, ein solches Vorhaben richtig aufzusetzen und zum Erfolg zu führen. Für weitere Details können Sie sich gerne an mich wenden. Unter www.gronova.org/seminare finden Sie ebenfalls zusätzliche Informationen.
 

Wissensbox: Management in Krisensituationen Glaubwürdigkeit - der Schlüssel zum Erfolg. Die Belegschaft beurteilt die Glaubwürdigkeit des (neuen) Managements am Umgang mit den Missständen der Vergangenheit sowie deren Urhebern resp. Mitwirkern (Seilschaften, Adlaten). Glaubwürdigkeit kann nur erlangt werden, wenn Entscheidungen rasch getroffen werden und objektiv sind (keine Einflüsterung durch alte Garde), frühere Fehler in den Augen der Belegschaft nicht wiederholt werden (Falltüren) und Entscheidungen durchgezogen werden. Den bisherigen Verantwortungsträgern darf auf keinen Fall eine neue Rolle/Aufgabe im Unternehmen zugesprochen werden (auch kein VR/AR-Mandat, Beirat- oder Berater-Status). Nominationen sind heikle Entscheidungen und müssen überlegt getroffen werden. Denn die Nomination von Internen kann ein Stolperstein sein, wenn die Vergangenheit des Kandidaten nicht ausreichend geklärt ist („Ist der Kandidat ein Teil des Problems?“). Aber auch die externe Rekrutierung kann zu Frustration führen, wenn offensichtlich ein internes Talent übergangen wird.

 

Erfolgsprinzipien
Krisensituation (z.B. Turnaround)	Kontinuierliche Fortentwicklung (z.B. profitables Wachstum)
Geschwindigkeit der Umsetzung	Detailqualität in der Umsetzung
Urteilsvermögen der Entscheider	Analysen und Abklärungen
Durchsetzungskompetenz von "Generalbevollmächtigten"	Partizipation vieler Stakeholder
Klarheit der Anweisungen	Konsens über Vorgehen
Glaubwürdigkeit	Professionalität der Managementprozesse
Sicherheit aus Erfahrungen	Innovation und Experimentierung
Risikovermeidung	Entwicklung von Chancen (auch ausserhalb des bisherigen Aktionsraumes)
"Retten"	"Wachsen"

Tabelle: Erfolgsprinzipien in der Krisensituation bzw. bei der kontinuierlichen Fortentwicklung der Organisation

Abbildung: Abstimmungsbedarfin hierarchischer bzw. Netzwerk-Organisation

Praxisbeispiel im Fokus
Im Turnaround Glaubwürdigkeit sichergestellt
Branche: Komponentenlieferant mit rund 330 Mitarbeitern

Ausgangslage und Handlungsbedarf: Überschuldung
Ein High-Tech-Komponentenhersteller, welcher vor einigen Jahren von einem visionären Unternehmer gegründet wurde, erwirtschaftete entgegen des Plans erneut Verluste. Die Investoren verloren die Geduld und waren nur unter der Bedingung, dass die operative Leitung in die Hände eines Restrukturierungs-Managers gelegt wird bereit, weitere finanzielle Mittel zur Verfügung zu stellen. Dem Gründer wurde zugestanden, als Aktionär und Verwaltungsratspräsident im Unternehmen zu verbleiben.

Auftrag: Restrukturierung
GroNova wurde beauftragt, mit einem erfahrenen Manager auf Zeit das Unternehmen wieder auf eine operativ solide Basis zu stellen. Nach einer ersten Sichtung war dem Turnaround-Manager klar, dass das Unternehmen auf die Technologieentwicklung fokussiert und die Produktion nach Fernosten ausgelagert werden musste.

Ausser für eine kleine Pilotfertigung bestand mittelfristig keine Chance, als Hersteller in Mitteleuropa zu überleben. Die Ankündigung des betriebsbedingten Personalabbaus um rund 250 Mitarbeiter führte verständlicherweise auf so grosse Empörung in der Belegschaft, dass das ganze Unterfangen gefährdet schien.

Lösung: Neuformierung der Unternehmensleitung ohne Gründer
Nur mit einer radikalen Veränderung der Unternehmensleitung konnte das Unternehmen auf neue Beine gestellt werden. Dazu waren auch der Beteiligungsverzicht des Gründers und sein Abtreten aus allen Ämtern essentiell. Obwohl sie als Wissensträger galt, musste auch die bisherige Crew um den Gründer abtreten. Einzig die Entwicklungschefin durfte im Unternehmen als neue CTO verbleiben.

Fazit: Glaubwürdigkeit gegenüber Belegschaft
In den Augen der Belegschaft waren der Gründer und seine Crew die Schuldigen des Debakels: sie waren mit der bisherigen Strategie gescheitert. Ihr ursprünglich vorgesehener Verbleib im Unternehmen wurde als ungerecht empfunden. Damit die Unternehmensleitung – die Investorenvertreter und der GroNova-Manager zusammen mit der CTO – erfolgreich sein konnten, waren die Remedur und die Wiederherstellung der Glaubwürdigkeit unabdingbar.

Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.