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Wie Kosten auch im Vertrieb gespart werden ohne die Marktpräsenz zu schwächen.

Kennen Sie auch: Die Umsätze blieben aus oder waren gar richtiggehend eingebrochen? Die Zukunftsprognosen waren alles andere als rosig? Vorsichtwahrend mussten Kostensenkungen quer durch das Gesamtunternehmen verordnet werden? Auch der Vertriebsbereich blieb nicht verschont?

Anpassungen im Vertriebsbereich sind heikle Operationen. Wir wollten genauer verstehen, wie Unternehmen den Vertriebsbereich schlanker aufstellen, ohne die Topline und erst recht die Bottomline zu gefährden. Dazu haben wir einschlägige GroNova-Projekte untersucht sowie zahlreiche Unternehmensleiter und Vertriebsleiter gesprochen.

Vorweg: Auf Kostenreduktionen reagierten vielerorts die Vertriebsleitungen zunächst einmal verständnislos: „Wie kann man in Umsatzkrisen den Vertrieb noch schwächen!“ Erfolgreiche Vertriebsleitungen berichteten hingegen, dass gerade eine Kostenreduktion den Vertrieb gestärkt hätte. Wie geht das?

Konzentration der Vertriebskräfte

Landläufig wird angenommen, dass mit einem Mehr an Ressourcen die Kundenbetreuung und -bearbeitung verbessert wird. Meistens ist jedoch das Gegenteil der Fall: Mehr Ressourcen im Vertrieb schwächen den Vertriebserfolg und führen zur Verzettelung im Kundenportfolio, nämlich einem Mehr an C-, aber nicht A- oder B-Kunden. Von C-Kunden ist bekannt, dass mit ihnen unter Beachtung der verursachungsgerecht zugeordneten Marketing- und Vertriebsaufwendungen nur sehr geringe oder gar negative Nettogewinnbeiträge erwirtschaftet werden.

Selbst unter den A/B-Kunden gibt es manche, welche nur geringe Nettogewinnbeiträge beisteuern. Deshalb sind Kunden mit geringen oder negativen Nettogewinnbeiträgen dazu prädestiniert, einem günstigeren alternativen Kanal zugeführt oder gegebenenfalls aufgegeben zu werden.

Die Straffung des Kundenportfolios reduziert die Komplexität im Vertrieb und bewirkt zweierlei: Erstens reduziert sie insgesamt den Aufwand für die Kundenbetreuung und -bearbeitung. Zweitens ermöglicht sie wegen der gewonnenen Überschaubarkeit, die verbleibenden Kunden differenzierter und damit zielgerichteter anzugehen – sei es, um die Position beim Kunden auszubauen und/oder die Deckungsbeiträge zu verbessern. Mit der Straffung des Kundenportfolios wird folglich sowohl zur Topline beigetragen als auch die Bottomline gestärkt.

Unser Tipp

Konzentrieren Sie Ihre Vertriebsressourcen auf die attraktiven Bestandskunden und solche mit kurzfristigem Wachstums- und Ertragspotential. GroNova unterstützt sie gerne mit Umsetzungsexperten.

Mit herzlichen Grüssen

Ihr Andreas Suter
 

Wissensbox: ABC-Analyse vs Kundenmatrix Die ABC-Analyse ordnet eine Menge von Objekten (z.B. Kunden oder Artikel) nach einem festgelegten Kriterium (z.B. Umsatz oder Deckungsbeitrag) und teilt sie in die Klassen A, B und C in absteigender Reihenfolge auf. Im Vertrieb gibt sie Aufschluss über die quantitative Bedeutung der Kunden für das Unternehmen. So ist es zum Beispiel nicht ungewöhnlich, dass mit weniger als 20 Prozent der Kunden 80 Prozent des Umsatzes und noch deutlich mehr des Gewinns erzielt wird. Demgegenüber wird mit der Einordnung der Kunden in der Kundenmatrix (siehe Abbildung 1) sichtbar, worauf bei der Kundenbetreuung und Kundenbearbeitung geachtet und wie strategisch vorgegangen werden soll. Gängig sind Zuordnungen, welche nach der eigenen Position beim Kunden (innerer Marktanteil) und dessen Netto-Ertrag nach verursachungsgerecht zugeordnetem Marketing- & Vertriebsaufwand differenzieren (siehe Abbildung 2): Starkunden sind die attraktivsten Kunden; die eigene Position bei ihnen ist stark, und mit ihnen werden überdurchschnittliche Deckungsbeiträge erzeugt. Allerdings ist auch der vertriebliche Ressourcenverbrauch hoch (persönliche Betreuung, regelmässige Besuche, Loyalitätsprogramme, usw.). Diese Kunden sind weiterhin intensiv zu pflegen: Care for Win-Win! Mit Ertragskunden werden ähnlich hohe Margen wie mit Starkunden generiert, allerdings ist die eigene Position beim Kunden schwach. Da der Anspruch dieser Kunden (und damit die mit ihrer Betreuung verbundenen Kosten) ähnlich hoch ist wie die der Starkunden, aber nicht mit entsprechend ähnlich hohen Umsätzen bzw. Kundenerträgen verbunden ist, sollte eine Grundsatzentscheidung getroffen werden: Grow Up or Out! Bei Fragezeichenkunden ist die Position zwar stark, aber die Margen sind unterdurchschnittlich. Da es trotz starker Stellung bisher schwierig war, die Margen zu verbessern, sind alle Optionen zu prüfen. Entweder gibt es nachvollziehbare Wege, die (Netto-)Margen und damit Erträge zu steigern, oder es ist der Rückzug ins Auge zu fassen: Take or Break! Sogenannte Mitnahmekunden wurden bisher bedient mit der Begründung des Zusatzvolumens oder mit der Hoffnung, sie zu einem Starkunden zu entwickeln. Allerdings ist das Geschäftspotential zu gering und/oder die eigene Position schwach; die bisher realisierten Margen rechtfertigen den Vertriebsaufwand nicht. Von diesen Kunden sollte man sich zurückziehen, indem sie einem günstigeren Alternativkanal zugeführt oder aufgegeben werden: Out!

 
Abbildung 1: Kundenmatrix
Zuordnung der A/B-Kunden gemäss abgerechneten Netto-Margen nach tatsächlichen Vertriebsaufwendungen und beim Kunden erzieltem Marktanteil; C-Kunden sind in der Regel Mitnahmekunden

Abbildung 2 : Kurzfristige Massnahmen und Differenzierung des Vertriebsansatzes (Beispiel)

GroNova-Experte für effektives Vertriebsmanagement
André Zengaffinen
Dipl. Ing. ETH/ exec. MBA HSG
Berät seit über 20 Jahren Industrie- und Dienstleistungsfirmen in Fragen des Managements von Innovation. Seine Schwerpunkte liegen auf der Erschliessung von Wachstumspotenzialen, der Stärkung der Innovationskraft sowie der Gestaltung von Aufbau- und Ablauforganisationen.

Praxisbeispiel im Fokus
Neuausrichtung im Vertrieb als Basis für gesteigerten Nettogewinn
Branche: Internationaler Elektronikkomponenten-Hersteller mit ca. EUR 300 Mio. Umsatz

Ausgangslage und Handlungsbedarf: Konjunktureller Nachfrageeinbruch

Das Unternehmen hatte den Umsatz während den letzten Jahren mehr als verdoppelt. Vom plötzlichen Absatzeinbruch um mehr als 20% war die Unternehmensleitung überrascht worden. Die mittelfristigen Prognosen deuteten darauf hin, dass der Einbruch nicht von kurzer Dauer sein wird. Einschneidende Massnahmen waren zwingend, um den langfristigen Erfolg zu sichern. Alle Unternehmensbereiche waren daher aufgefordert, Einsparungen von mindestens 20% der Gesamtkosten vorzunehmen. Dagegen wehrte sich der weltweit verantwortliche Vertriebschef, weil er durch die Einsparungen einen noch weitergehenden Einbruch und vor allem irreparablen Schaden im Markt befürchtete. Mit der Argumentation „Gerade in einer Auftragsflaute sei es falsch, mit der Kundenbetreuung zurückzufahren; vielmehr müssten die Vertriebsaufwendungen erhöht werden“ wollte er sich dem Sparauftrag entziehen.

Auftrag: Business Check-up und Unterstützung des Vertriebschefs

GroNova wurde vom CEO beauftragt, das Unternehmen mit einem senioren Manager mit langjährigen Erfahrungen im internationalen Vertrieb zu unterstützen. Als Sparringpartner hatte er zusammen mit dem Vertriebschef die weltweite Vertriebsorganisation zu restrukturieren.

Lösung: Konsequente Kundensegmentierung statt „Hair-cut“

Der GroNova-Manager analysierte zusammen mit dem Controller die Vertriebsaktivitäten und den Vertriebserfolg bei über 2‘000 Kunden. Basierend auf einer prozessorientierten Kostenrechnung errechneten sie beispielsweise den Nettogewinnbeitrag je Kunden, indem sie die Vertriebsaufwendungen den einzelnen Kunden zuordneten. Bei den wenigen A-und B-Kunden war dies in jedem einzelnen Fall möglich. Es resultierten positive und negative Überraschungen. Für die vielen C-Kunden musste pauschalierend vorgegangen werden. Gesamthaft betrachtet waren sie aufgrund des überproportionalen Vertriebsaufwandes verlustreich. Ein ähnliches Bild ergab sich, wenn der individuelle Nettogewinnbeitrag der mehr als 200 Vertriebsleute mit direktem Kundenkontakt untersucht wurde. Ergänzt mit vielen Einzelgesprächen war danach klar, wer das Rüstzeug für eine erfolgreiche Vertriebsperson mitbrachte.

Fazit: Konzentration der Kräfte auf die wirklich ertragsreichen Kunden

Die Umgestaltung und Neudimensionierung des Vertriebs löste eine positive Dynamik im Vertrieb aus. In der Vergangenheit obsiegte das „Gewohnheitsrecht“ und zementierte Kundenbeziehungen, auch wenn sie nicht ertragreich waren. Mit der Premium-Kundenbetreuung für die Starkunden konnte nicht nur die Kundenbeziehung gefestigt, sondern der Nettogewinnbeitrag zusätzlich gesteigert werden.

Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.