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Die betriebliche Komplexität unter Kontrolle - Was kleine Unternehmen besser machen als grosse.

Erleben Sie auch: der operative Durchblick schwindet – vor allem ausserhalb des eigenen Bereichs? Und Vieles lässt sich nur zäh bewegen? Einfache Sofortmassnahmen greifen zu kurz? Und der Detaillierungsschwulst von internen Regelungen nimmt überhand?

All diese Vorfälle haben mit der zunehmenden Unüberschaubarkeit und Kompliziertheit im Unternehmen – genauer gesagt: der betrieblichen Komplexität – zu tun.

Wir wollten genauer verstehen, warum wir uns schwer tun, diese Komplexität unter Kontrolle zu halten und haben einschlägige GroNova-Projekte untersucht. In Gesprächen mit Unternehmensleitern, Geschäftsleitungsmitgliedern und Experten haben wir besonders darauf geachtet, was kleine und grössere Unternehmen hinsichtlich des Managements der Komplexität unterscheidet.

Vorweg: Betriebliche Komplexität gibt es zuhauf in kleinen und grossen Unternehmen. Sie zirkuliert in unterschiedlichen Erscheinungsformen – ob als heterogene Kundenbasis, breite Produktpalette, Prozessvielfalt oder verzettelte Organisation. Unkontrolliert vermehrt sie sich dabei noch (siehe Abbildung 1).


Abbildung 1:Komplexität erzeugt sich selbst und wandelt ihre Erscheinungsformen

Im Umgang mit Komplexität unterscheiden sich jedoch kleine und grössere Unternehmen. Im kleinen Unternehmen ist das Komplexitätsmanagement Chefsache. Der Chef oder die Chefin hat die Komplexität genauso im Auge als auch im Griff. Weil er die Auswirkungen selbst erlebt, hält er die Balance zwischen neuen Marktopportunitäten, kundenspezifischen Lösungen und Management auf Zuruf, und die Organisation ist sowieso seine Sache. (siehe Abbildung 2).

Komplexitätsmanagement in einer Hand

Ganz anders in grösseren Organisationen. Hier wird die Komplexität arbeitsteilig gemanagt – im Ergebnis aber erzeugt. Die Hierarchiestufen nehmen sich unterschiedlichen Themen an, beachten aber die Auswirkungen auf die Komplexität kaum. Die Unternehmensleitung setzt auf Expansion und Diversifikation der Märkte und damit auf Markt- und Kundenwunsch. Der Mittelbau übersetzt diese in neue Produkte und Services und klärt die Rollen und Verantwortlichkeiten, während die direkt wertschöpfenden Leistungsträger ihre Prozessfertigkeiten lokal optimieren. Aufgrund der unterschiedlichen Interessen wird dabei Komplexität erzeugt anstatt eliminiert (siehe Abbildung 3).

Unser Tipp

Suchen Sie die Ursachen der betrieblichen Komplexität nicht bei den Symptomen. Je mehr Komplexität vorhanden ist, desto weiter liegen die versteckten Ursachen von den augenscheinlichen Symptomen entfernt. GroNova unterstützt Sie gerne bei der Ursachenforschung mit erfahrenen Experten.

Mit herzlichen Grüssen

Ihr Andreas Suter
 

Wissensbox: Komplexität

Komplexität bedeutet in der Praxis: Unüberschaubarkeit, Kompliziertheit und Unerklärbarkeit.

Präziser: Unter Komplexität wird die Vielfalt (und Varietät) möglicher Erscheinungsformen, Unterschiede, Nuancen, Abstufungen, Varianten des betrieblichen Geschehens verstanden, welche zugleich mit hoher Veränderungsdynamik und dadurch mit hoher Unsicherheit hinsichtlich der Vorhersehbarkeit verbunden ist.

Abgeleitete Praktiker-Formel: Vielfalt x Dynamik x Unsicherheit = Komplexität

Komplexitätsform Beispielhafte Ausprägung
Heterogene Kundenbasis Vom Grosskunden bis Kleinstkunden (A-, B-, C-Kunden)

Vom Kleinunternehmen bis Grosskonzern (kundenseitiges Entscheidungsprozedere)

Vom lokalen Kunden bis globalem „Account“ (Einzel- vs. Multistandorte, Preisangleichung bzw. -spreizung)

Von lokalem über regionalem bis globalem Markt (Sprache, Distribution)

Vom Direktvertrieb bis Händlernetz (Preismodelle)

Vom Self-Service (z.B. e-Commerce) bis zur intensiven persönlichen Verkaufsberatung

Von der einfachen Auftragsannahme bis zum ausgeklügelten Inventarmanagement (oder gar zur Sortimentsplanung) für den Kunden

Breite Palette von Produkten & Dienstleistungen Vom Teilsortiment über Spezialsortiment bis Vollsortiment

Vom „low-end“- und bis „high-end“-Bereich

Vom lokalen bis globalen Standard

Von der Einzelleistung bis zur Komplettleistung

Von der Basisvariante bis zur Spezifikationsvariante (z.B. Leistungs-, Farb- und Materialvariante)

Vom Standardprodukt bis zur Speziallösung

Von der Standard-Belieferung bis zur JIT-Lieferung

Von der Ersatzteillieferbarkeit bis zur langjährig garantierten Performance

Prozess-Vielfalt Vom Handwerk (freie Prozesspraxis) bis zur Industrialisierung (Standard Operating Procedure)

Von der Vorratshaltung bis zur auftragsspezifischen Beschaffung und Produktion

Vom einfachen Prozess bis zum Schnittstellenwildwuchs

Vom dominanten Prozessstandard bis zur Unzahl von Prozessvarianten

Von globalen bis zur lokalen oder persönlichen Abläufe, Methoden und Werkzeugen

Verzettelte Organisation Von der Ein-Linien- bis zur multiplen Matrix-Organisation

Von der stabilen Struktur bis zur dynamischen ad-hoc-Organisation

Von geklärten Rollen bis zu überlappenden Verantwortlichkeiten

Von der stringenten Struktur bis zur personengebundenen Präferenz

 
Abbildung 2: Im Kleinunternehmen bleibt das Management der Komplexität beim Chef in einer Hand


Abbildung 3: In mittleren und grösseren Unternehmen wird das Management der Komplexität verteilt. Je nach Interessenlage wird dabei insgesamt mehr Komplexität erzeugt anstatt eliminiert.

Praxisbeispiel im Fokus
First-Time-Fix Rate deutlich gesteigert
Branche: Branche: Installation und Wartung von Heizung-,Lüftung- und Klima-Anlagen (HLK).

Ausgangslage und Handlungsbedarf: Neues Wartungs- und Reparatur-Geschäft ohne Erfolg

Ein grosses multinationales Installationsunternehmen der HLK-Branche setzte neu auf das margenträchtige Wartungsgeschäft und kooperierte mit Geräteherstellern, welche bereit waren, das Wartungsgeschäft komplett an ihre Partner abzutreten.

Die strategische Logik schien offensichtlich: Die technologische Kompetenz des Herstellers, gepaart mit der lokalen Verankerung und Endkundenbindung durch den Installateur. Mit der Perspektive auf ein lukratives Servicegeschäft war die Firma auch bereit, eine reduzierte Gerätemarge im Erstgeschäft zu akzeptieren.

Die installierte Basis entwickelte sich weitgehend nach der ursprünglichen Planung. Im Wartungs- und Reparaturgeschäft blieben jedoch die Umsätze weit hinter den Erwartungen zurück. Im Gegenteil musste festgestellt werden, dass die Gewinnbeiträge letztlich tiefer als im Erstgeschäft waren und dass viele Kunden ihre Service-Abonnements schon nach kurzer Zeit kündigten. Über die Ursachen tappte die Unternehmensleitung im Dunkeln. Unter dem Druck, Ergebnisse zu liefern, wurde das Neugeschäft angekurbelt.

Auftrag: Ursachenforschung

GroNova wurde beauftragt, mit einem einschlägig erfahrenen Manager auf Zeit aus dem Servicegeschäft die Ursachen zu untersuchen und spätestens nach 20 Arbeitstagen zu berichten und Vorschläge zu unterbreiten.

Lösung: Unterschiedliche Prozesse und Reaktionszeiten

Der GroNova Experte besuchte zuerst zehn Kunden. Fünf die kürzlich Service Leistungen in Anspruch genommen hatten und fünf, die ihr Abonnement unlängst gekündigt hatten.

Rasch war ihm klar, dass die Zeit zwischen Störungsmeldung und Wiederinbetriebnahme der Anlagen aus Kundensicht zu lange dauerte. Schon nach wenigen Tagen konnte der GroNova Manager berichten:

Die Prozesse und Denkmuster im Wartungsgeschäft waren durch jene des Erstgeschäfts dominiert. Im Erstgeschäft wurde der Einsatz vor Ort lange im Voraus geplant und mit den Gewerken Dritter abgestimmt. Das benötigte Material war jeweils klar definiert, wurde auftragsbezogen beschafft und lag komplett vor dem Einsatz bereit.

Für Störungsbehebungen passten diese Prozesse nicht. Das Personal in der Zentrale war sichtlich kundenfreundlich. Ihr Knowhow für die Ferndiagnose der Störungsursache aber nicht ausreichend.

Bis der Servicetechniker vor Ort erschien, dauerte es im Schnitt drei Arbeitstage, denn er musste aus einem laufenden Erstinstallationseinsatz herausgelöst werden. Vor Ort angekommen, diagnostizierte er erst einmal die Ursache und identifizierte die benötigten Ersatzteile. Diese mussten aus dem Zentrallager abgerufen werden und konnten erst beim Zweitbesuch nach durchschnittlichen weiteren drei Tagen eingebaut werden. Kein Wunder, dass die Kunden wegen der aus ihrer Sicht zu langen Dauer nicht zufrieden waren!

Fazit: Symptome sind keine Ursachen

Wenn Umsätze ausbleiben, liegt es nahe, die Kosten zu senken. Die Firma optimierte die Auslastung durch Einbindung im Erstgeschäft und kompensierte das fehlende Knowhow der Zentrale durch den Einsatz von Fachspezialisten aus dem Erstgeschäft. Die Lösung lag jedoch darin, die Reaktionszeit drastisch zu verkürzen und die Störung schon während des Erstbesuchs zu beheben. Dazu brauchte es dezidiert andere Prozesse und letztlich auch eine separierte Organisationseinheit mit ausreichendem Knowhow für die Ferndiagnose und zentrale Identifikation der Ersatzteile sowie einer Einsatzdoktrin, welche Einsätze innert maximal 24h sicherstellte.

Übrigens

Im Buch
„Die Wertschöpfungsmaschine – Prozesse und Organisation aus der Strategie ableiten“
(2. überarbeitete, erweiterte Auflage), erschienen im Hanser-Verlag, dient Kapitel 4 (Komplexität an den Schnittstellen reduzieren)als Anregung, wie Sie der Komplexität im Unternehmen Herr werden. Gerne vermittle ich Ihnen auch das Fachgespräch mit einem unserer Experten.

Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.