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Wie die Organisationsentwicklung zum Erfolg geführt wird ohne alles auf den Kopf zu stellen

Beobachten Sie auch: Die Verschlankung der Organisation hat mehr verunsichert als die Kosten gesenkt? Die neue Marktorganisation hat die Kunden nicht wirklich näher gebracht? Die organisatorische Ausgliederung hat viel Unruhe ausgelöst, aber die Leistungsfähigkeit nicht spürbar gesteigert? Oder die Prozessoptimierung war aufwändig, aber hat nicht den erwarteten Effekt in der Bottomline hinterlassen?


Sind also organisatorische Anpassungen öfters ohne Wirkung auf die operative Leistungsfähigkeit? Wir wollten genauer verstehen, wie erfolgreiche Unternehmen ihre operative Leistungsfähigkeit immer wieder ausbauen und neue Erfolge landen. Dazu haben wir einschlägige GroNova-Projekte untersucht sowie zahlreiche Unternehmensleiter und Vertriebsleiter befragt.

Vorweg: Organisationen sind grundsätzlich immer in Bewegung. Erfolgreiche Unternehmen setzen solche Bewegungen zielgerichtet ein und tasten sich Schritt für Schritt an die Grenzen des leistungsmässig noch Machbaren heran. Dabei sind sie auf der steten Suche nach dem Optimum. Intrinsisch verstehen sie, dass es sich um die ganzheitliche Abstimmung von vielen harten und weichen Faktoren handelt.

Ganzheitlich, aber konzentriert

Diese Faktoren decken die ganze Themenvielfalt von der Personalführung über das Prozess- bis zum Informationsmanagement ab. Je nach Situation bestehen grössere und kleine Abhängigkeiten unter diesen Faktoren. D.h. initiale Veränderungen müssen bei den stark abhängigen Faktoren nachgezogen werden.

Beispielsweise verändern sich aufgrund verschlankter Prozesse die konkreten Aufgaben und Zuständigkeiten der Mitarbeiter. Dies bedeutet zum einen, dass sich deren Rollen und Verantwortlichkeiten ändern. Zum andern müssen auch die Anforderungsprofile angepasst und die Entwicklungspläne für die Mitarbeiter überarbeitet werden. Zudem sind die Prozessänderungen in den IT-Applikationen nachzuziehen. Würden der Nachvollzug fehlen, die bisherigen Aufgaben, Zuständigkeiten, Rollen und Verantwortlichkeiten unverändert und die IT-Werkzeuge unangepasst bleiben, würde der erhoffte Nutzen der optimierten Prozesse unterlaufen.

Damit die Veränderungen nicht ins Uferlose ausarten, sollten sie auf Teilbereiche des Unternehmens beschränkt werden. Was Jack Welch auf strategischer Ebene erkannte, gilt auch im Operativen: “Common mission trap for companies: trying to be all things to all people at all times.” Der Fokus gestattet, dass die Veränderungen örtlich konzentriert sind und bei Bedarf zügig und zielgerichtet nachjustiert werden können. In der Folge lassen sich nach den ersten Umsetzungserfolgen andere Teilbereiche von der Notwendigkeit von Veränderungen leichter überzeugen. Dem etappierten Roll-out steht damit nichts mehr im Wege.

Unser Tipp:

Orchestrieren Sie die ganzheitliche Umsetzung von Veränderungen, indem Sie sich auf jenen Teilbereich mit dem besten Verhältnis von Verbesserungspotential zum Umsetzungsaufwand konzentrieren. Die Mitarbeiter akzeptieren alle Veränderungen, welche sie effektiv voranbringen. GroNova unterstützt Sie gerne dabei.

Mit herzlichen Grüssen

Ihr Andreas Suter


PS: Interessieren Sie sich, wie die Innovationsmaschine im Detail gestaltet werden soll, wir empfehlen Ihnen das Buch* Die Wertschöpfungsmaschine *, (erschienen im Hanser Verlag, 2. Auflage). Gerne vermittlen wir Ihnen auch ein Gespräch mit einem Innovationsexperten. Weiter führen wir in den nächsten Wochen folgende Seminare durch:

10.06.2022 im Hotel Sedartis, in Thalwil / Thema „Die Wertschöpfungsmaschine“

09.09.2022 im Hotel Sedartis, in Thalwil / Thema „Management komplexer Vorhaben“

Das Seminar *komplexe Vorhaben* vermittelt nicht nur die Fallstricke bei komplexen Vorhaben, sondern soll Sie mit einem Bündel von Tools und Tipps unterstützen, ein solches Vorhaben richtig aufzusetzen und zum Erfolg zu führen. Für weitere Details können Sie sich gerne an uns wenden. Unter www.gronova.org finden Sie ebenfalls zusätzliche Informationen.

 

Wissensbox: Was bedeutet Organisation ?
 

Generell wird unter Organisation das umfassende Regelwerk eines arbeitsteiligen Systems verstanden.
Dabei wird unterschieden:

• Organisation als Tätigkeit , indem eine Planung mit generellen und fallweisen Regelungen umgesetzt wird: „Das Vorhaben wird organisiert“.

Organisation als Konfiguration, welche die ablauf- und aufbauorganisatorische Struktur der betrieblichen Ressourcen beschreibt: „Das Unternehmen hat eine Organisation“.

• Organisation als Institution, welche als soziales Gebilde bzw. sozio-technischen System verstanden wird: „Das Unternehmen ist eine Organisation“.

Die Vielfalt der zu regelnden Themen umfasst die Organisationskomponenten „Prozessmanagement“, „Informationsmanagement“ und „Personalführung“ und kommt im institutionellen Organisationsverständnis am ehesten zum Ausdruck (siehe Abbildung). Die Organisationskomponenten sind hinsichtlich des konkreten unternehmerischen Auftrags aufeinander abzustimmen. Denn nur aus deren ganzheitlichen Abstimmung ergibt sich die angestrebte Leistungsfähigkeit der Organisation. Diese Abstimmung kann sich auch auf einen Teilbereich des Unternehmens konzentrieren.

 


Abbildung: Organisatorische Abstimmungskomponenten mit beispielhaften Themen
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Praxisbeispiel im Fokus

Knowhow an die Kundenfront:
Weltweit tätiges Systemhaus mit rund 1‘000 Mitarbeitern
Branche: SW-Systeme für Energieversorgungsunternehmen

Das Unternehmen war traditionell aufgestellt. Die Vertriebsleute verkauften die Projekte zu Fixpreisen, welche dann die Projektingenieure umzusetzen hatten. Diese Arbeitsteilung führte häufig zu internen Reibereien – immer dann, wenn die Vereinbarungen mit dem Kunden nicht präzis genug waren oder der Realisierungsaufwand unterschätzt wurde. Die Schuld für die Mehrkosten und Margenverluste wurde gegenseitig zugeschoben. Zudem wurde die ungenügende Unterstützung durch das Projektmanagementtool moniert.

Diese Reibereien bewogen die Geschäftsleitung, die Zuständigkeiten zu verändern. Dazu beschloss sie, dass der Projekt-Bereich schon bei der Angebotserstellung einbezogen werden soll. Damit sollte sichergestellt werden, dass die Projektingenieure das Lösungskonzept in der Angebotsphase einbrachten und nicht nach der Auftragsvergabe noch einmal hinterfragten bzw. verteuerten. Diese Prozessanpassung verschärfte erst recht die Konflikte zwischen den beiden Bereichen: Die vom Vertrieb vertretenen Kundenanforderungen waren für die Projektingenieure nicht machbar, die Lösung der Projektingenieure war für die Vertriebsleute nicht verkaufbar.

Auftrag: Unterstützung im Veränderungsprozess

GroNova wurde beauftragt, mit einer senioren Manager-Persönlichkeit die Umsetzung zu unterstützen und sich aufgrund seiner langjährigen Erfahrungen aus dem Geschäft mit kundenspezifischen SW-Lösungen konkret im Tagesgeschäft einbringen. In Absprache mit den beiden Bereichsleitern begleitete der GroNova-Manager drei Angebotsanfragen. Parallel vertiefte er sich in zwei Grossprojekte, welche mitten in der Realisierung steckten und schon erhebliche Mehrkosten auswiesen.

Im ersten Kennenlerngespräch war die Unternehmensleitung verunsichert, als der GroNova-Manager den im Stammhaus hochgehaltenen Vertriebsansatz der Partnerschaft mit den Händlern und Installateuren hinterfragte. Doch diese Verunsicherung stellte sich als Glücksfall heraus.

Lösung: Schulung und Coaching der Mitarbeiter

Der GroNova-Manager stellte einerseits fest, dass die Vertriebsingenieure den Einbezug der Projektingenieure in die Angebotsphase als vertriebstechnische Bremsen wahrnahmen. Anderseits waren die Projektingenieure nicht gewohnt, beim Kunden professionell aufzutreten, mit dem Kunden vor Ort die Anforderungen zu diskutieren und Lösungskonzepte unter kommerziellen Randbedingungen zu entwickeln. Manchmal arteten gar die Konflikte vor dem Kunden aus, indem der eine dem anderen besserwisserisch widersprach.

Infolgedessen initiierte der GroNova-Manager ein einwöchiges Schulungsprogramm für alle Vertriebs- und Projektleute – und zwar fernab vom Tagesgeschäft in einem Seminarhotel. Gemeinsam wurden sie in ihren ergänzenden Rollen, Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten geschult; dabei mussten viele Fragen geklärt werden. Mit einem Verkaufstrainer wurden Kundenpräsentationen geübt und besondere Situationen mit Rollenspielen analysiert. Zudem wurden noch einmal die Grundlagen für die profitable Projekt-Vor- bzw. Nachkalkulation vermittelt. Die Spannungen unter den teilnehmenden Vertriebs- und Projektleuten verschwanden spätestens am zweiten Schulungstag. Individuelle Kompetenzfestigung und gegenseitiges Rollenverständnis waren der Schlüssel dazu. Das Programm wurde über dreissig Mal wiederholt. In der Feedbackrunde wurden die Teilnehmer jeweils auch gefragt, was sie daran hindern würde, das gemeinsam „Trainierte“ im Alltag anzuwenden. Öfters war zu hören: „Unsere Chefs!“

Für die Führungskräfte wurde infolgedessen ebenfalls ein Programm zusammengestellt, welches die Leadership-Rolle zum Schwerpunktthema hatte. Denn die Förderung von unternehmerischem Handeln und die interne Zusammenarbeit sollte nicht mehr durch das gängige Mikromanagement behindert werden. In den Gruppengesprächen ergab sich zudem, dass das bestehende Lohn- und Beförderungsmodell die neuen Anforderungen an die Mitarbeiter nicht berücksichtigte und von Grund auf überholt werden mussten.

Fazit: Nachhaltige Umsetzung von harten und weichen Faktoren

Die Organisations- und Prozessanpassungen hatten massive Konsequenzen auf die Profilanforderungen an die Mitarbeiter. Die Schulungen und das eng begleitete Training-on-the-Job vermittelten rasch erste Zusatzkompetenzen. Zur Sicherung der Nachhaltigkeit mussten jedoch Themen der Personalführung aufgegriffen werden. Die Mitarbeiter fragten sich zurecht, ob das neu geforderte unternehmerische Denken und Verhalten von ihren direkten Vorgesetzten akzeptiert werde oder ob sie daran gehindert würden. Ebenso sahen sie sich durch die gelebten Belohnungs- und Karrieremechanismen benachteiligt. Wider Erwarten waren nur kleinere Anpassungen in den unterstützenden IT-Tools notwendig.

Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.