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Damit interne Projekte richtig umgesetzt werden, müssen sie richtig aufgesetzt sein

Beobachten Sie auch: Interne Projekte treten an Ort und scheinen nicht recht voranzukommen? Die ursprünglichen Ziele sind nicht mehr im Fokus? Andere Projekte sind gar stillschweigend eingeschlafen? Und wenn Sie genauer hinschauen, stellen Sie fest: Das Projektteam wirkt demotiviert und reibt sich an internen Widerständen auf?

Wir wollten es besser verstehen, warum viele interne Projekte ihre Ziele nicht erreichen. Dazu haben wir einschlägige GroNova-Mandate untersucht und mit Schlüsselleuten unserer Kunden gesprochen.

Vorweg: Ein neuer Motivationsschub reicht meistens nicht aus. In Einzelfällen kann verstärkte Management Attention dazu beitragen, einem festgefahrenen Projekt neuen Schub zu verleihen. Doch in vielen Fällen sitzt der Wurm tiefer.

Projektaufsetzung ist Chefsache

Wird die Projektaufsetzung delegiert, fehlt es schon vor dem eigentlichen Start an übergeordneter Weitsicht und Vorabklärungen zur Umsetzung des komplexen Vorhabens.

Schon manches Projekt wurde mit viel Euphorie des designierten Projektleiters, aber mit unrealistischen Annahmen betreffend des Handlungsbedarfes, der Lösungsidee, erforderlicher Projektunterstützung oder nötigem Veränderungsbedarf bzw. -bereitschaft aufgesetzt.

Entsprechend einseitig und eingeschränkt waren Projektstossrichtung, Projektmethodik, treibendes Team, Zeitplanung, usw. bestimmt. Dabei hätte gerade das Aufsetzen des komplexen Vorhabens in den Händen des Auftraggebers bleiben sollen.

Unser Tipp

Setzen Sie als Auftraggeber das interne Projekt persönlich auf. Der designierte Projektleiter schätzt den von Ihnen definierten Rahmen als Signal Ihrer Topmanagement Attention. GroNova unterstützt Sie gerne dabei!

PS.: Zu komplexen Vorhaben bieten wir gezielt Seminare an. Die nächsten Termine:
- 05.04.2019 im Hotel Sedartis, in Thalwil
- 24.06.2019 im Seedamm Plaza, in Pfäffikon (durchgeführt durch ZfU)
- 20.09.2019 im Hotel Sedartis, in Thalwil
- 11.11.2019 im Seedamm Plaza, in Pfäffikon (durchgeführt durch ZfU)

Im Seminar lernen Sie die Fallstricke bei komplexen Vorhaben kennen, erhalten ein Bündel an Tools und Hinweisen für das richtige Vorgehen - von Anfang an.
Für weitere Infos wenden Sie sich gerne an mich. Bei Interesse finden Sie alle Details im Veranstaltungskalender.
 

Wissensbox

Komplexe Vorhaben
umfassen alle Massnahmen zur Weiterentwicklung des Unternehmens. Dabei kann es sich um Produktivitätssteigerung, neue Abläufe, Organisationsanpassungen, Prozess- oder Geschäftsmodell- Innovationen, Einführung neuer Technologien, usw. handeln. Was diese internen Projekte besonders auszeichnet:
„Moving Targets“: Häufig verändern sich mit dem Umfeld (z.B. Marktbedingungen) die konkreten Ziele des Vorhabens.
„Dynamic Scope“: Die Grenzen eines komplexen Vorhabens lassen sich nicht scharf ziehen, d.h. die Randbedingungen sind fliessend. Daher sind die Themen meistens vorläufig und müssen im Verlauf des Vorhabens nachjustiert werden. Tabubereiche verhindern nachhaltige Ansätze.
„Change Management“: Ein komplexes Vorhaben löst immer Veränderungen im Tagesgeschäft aus. Mit der Konkretisierung der Veränderungen nehmen die Widerstände gegen das Vorhaben zu und dessen Notwendigkeit wird hinterfragt.

Das Aufsetzen von komplexen Vorhaben
Die meisten komplexen Vorhaben – sollten sie einmal erfolgreich sein – folgen der gleichen Vorgehenslogik (siehe Abbildung). Im Einzelfall sind die einzelnen Phasen unterschiedlich ausgeprägt. Sehr oft kommt das Aufsetzen des Vorhabens (auch „Initialisierung“ genannt) zu kurz.

Entscheidend für den Umsetzungserfolg ist diese Phase deshalb, weil schon in der Projektdefinition und -organisation die oben genannten Besonderheiten komplexer Vorhaben zu berücksichtigen sind.


Abbildung 1: Checkliste für das erfolgreiche Aufsetzen eines komplexen Vorhabens

Praxisbeispiel im Fokus
Erwartungen klären - Widerstände vermeiden
Branche: Technischer Handel, Flächenvertrieb mit rund 210 Aussendienstmitarbeitern

Ausgangslage und Handlungsbedarf: Festgefahrenes Digitalisierungsprojekt zur Produktivitätssteigerung im Aussendienst
Das Unternehmen stellte fest, dass die Produktivität im Vertriebsbereich tendenziell sank. Die Reisespesen nahmen zu, die Verkaufsumsätze und Margen stagnierten. Um mehr Transparenz im Geschehen an der Front zu schaffen, entschied das Unternehmen, das Customer Relationship Management (CRM)-System zu einem aktiven Vertriebssteuerungssystem auszubauen.

Für die Projektleitung wurde der neulich angestellte Assistent des für den Vertrieb zuständigen Geschäftsführers bestimmt. Mit seiner Offenheit für IT-Instrumente und ohne Betriebsblindheit sollte der Projektleiter „frischen Wind“ in den Vertrieb bringen. Für das Projektteam wählte er Gleichgesinnte aus der Zentrale aus und ergänzte das Team noch um einen IT-Spezialisten.

Schon bald konnte der Projektleiter das Grobkonzept der Geschäftsführung vorstellen, welche es zustimmend zur Kenntnis nahm und das Detailkonzept sowie die Vorbereitung der Umsetzung beauftragte. Zu diesem Zeitpunkt begann es im Flächenvertrieb zu rumoren. Einige Regionsleiter fragten besorgt bei der Geschäftsführung nach, ob zuträfe, was gerüchteweise herumgeboten werde, dass die Vertriebler verstärkt überwacht werden sollen.

Die Geschäftsführung nahm den Ball auf und beauftragte den Projektleiter, das neue Konzept der Vertriebssteuerung mit einem Prototypen an der nächsten Vertriebstagung vorzustellen. Nicht überraschend eskalierte der Konflikt. Die Regionsleiter zerzausten das Vorhaben als „realitätsfern“ und „Werk von Sesselfurzern“. Sich selbst bezeichneten sie als „Frontsauen“, die die realen Gegebenheiten verstünden. Das Projekt drohte in den Brunnen zu fallen.

Auftrag: Projekt-Checkup mit Aussenperspektive
GroNova wurde beauftragt, mit einem senioren Vertriebsmanager, welcher über langjährige Erfahrungen aus der Führung von Flächenvertrieben verfügte, das Projekt zu überprüfen, mit „Best-Practices“ aus anderen Unternehmen zu vergleichen und Vorschläge für das weitere Vorgehen zu unterbreiten.

Lösung: Neuaufsetzung des Projekts mit Fokus auf die Veränderungsprozesse
Die Überprüfung zeichnete ein durchzogenes Bild. Einerseits entsprach das geplante Vertriebssteuerungssystem durchaus den Anforderungen eines modernen Instruments. Anderseits hätte es nur funktionstüchtig werden können, wenn alle Vertriebler akribisch ihre Fronttätigkeiten melden würden. Dies widersprach allerdings der bisherigen Kultur der persönlich freien Arbeitsgestaltung bei einem Leistungsentgelt mit hohem Provisionsanteil.

Das Vorhaben wurde zu eng als Einführungsprojekt eines modernen Tools aufgesetzt. Der GroNova-Experte empfahl einen Neustart mit starkem Einbezug der Regionsleiter und unter neuer Projektleitung. In erster Linie soll den Regionalleitern und weniger der Zentrale ein Instrument in die Hand gegeben werden, welches sie in der Vertriebssteuerung vor Ort unterstützt. Abgespeckte Steuerungs- und Controlling-Funktionalitäten reichten dazu aus.

Fazit: Umfassende Auslegung schon vor dem Projektstart
Auch ein Projekt, welches vorweg nur die Einführung eines neuen Tools betrifft, ist umfassender aufzusetzen. Die konkrete Themenvielfalt ist vor dem Projektstart auszuloten. Denn die meisten Toolprojekte lösen Veränderungen aus, weil sie das Verhalten der Mitarbeiter in einer Organisation tangieren. Die Geschäftsführung hat deshalb bei der Projektaufsetzung einen sehr wichtigen und nicht delegierbaren Part.

Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.