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Veränderungsdynamik nutzen damit das interne Projekt nicht aufläuft

Hast Du auch schon erlebt, dass manches interne Vorhaben nicht richtig vorankommt? Neue Ideen versanden, bevor sie zur Umsetzung kommen? Tut sich die Organisation gar mit Veränderungen schwer?

Viele Veränderungsvorhaben starten mit kräftigem Schwung und dümpeln später energielos dahin. Wir wollten genauer verstehen, was Unternehmen tun können, um den anfänglichen Elan in die Umsetzung hinüberzuleiten. Dazu haben wir mit Unternehmensleitungen sowie Umsetzungsexperten gesprochen.

Vorweg: An Respekt vor der Umsetzung und dem möglichen Widerstand gegen Veränderungen fehlt es kaum. Bereits vor dem Projektstart wird alles unternommen, um internen Widerspruch abzufangen – sei es durch vorsichtige Zielformulierungen oder breite Involvierung.

Das Ansinnen, das Projekt möglichst breit abzustützen und früh auch die Gegner der Veränderungen einzubeziehen, hat jedoch einschneidende Folgen: Das Vorhaben wird schon zerredet, lange bevor eine Umsetzung bloss angedacht wird.

Erste Erfolge vor Konsens

Gegner der Veränderungen gibt es immer. Sie zwanghaft einzubinden oder gar von der Veränderung zu überzeugen, ist jedoch der falsche Weg.

Die Zeit und Energie ist in frühen Pilotumsetzungen besser investiert. Unter dem Motto „Wir machen es einfach und probieren es aus!“ werden Argumente geschaffen, mit ersten Erfolgen die breite und unentschiedene Mehrheit zu überzeugen. Einmal von der Machbarkeit und Zweckmässigkeit der Neuerungen überzeugt, wird die Mehrheit die notwendigen Veränderungen annehmen und die Gegner daran hindern, diese zu hintertreiben.

Mein Tipp

Demonstriere mit einer vorzeitigen Pilotumsetzung, dass die Neuerungen auch in Deiner Organisation erfolgreich sind. Mit frühen Erfolgen überzeugst Du die schweigende Mehrheit. GroNova unterstützt Dich gerne mit Umsetzungsexperten.

Mit herzlichen Grüssen

Ihr Andreas Suter
 

Wissensbox: Was bedeutet modulare Aufgabenteilung?

Bei Veränderungen handelt es sich um die Anpassung resp. Neugestaltung der Rahmenbedingungen in einer Organisation für die Arbeit sowohl Einzelner als auch ganzer Gruppen.

Unter Veränderungsmanagement (englisch: change management) lassen sich alle Aufgaben, Massnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, welche – meistens umfassende und weitreichende – Veränderungen in einer Organisation bewirken sollen. Dabei werden Aufbau- oder Arbeitsorganisation, Abläufe, Tätigkeiten oder Verhaltensweisen verändert.
Die Veränderungen in der Organisation setzen Veränderungen bei den Individuen der Organisation voraus – und umgekehrt. Die Veränderungen erfolgen demnach sowohl auf Individual- als auch Organisationsebene (siehe Tabelle).

 

Organisationsebene Individualebene
  • Strategische Ausrichtung
  • Strukturen (Hierarchie)
  • Prozesse
  • Technologie
  • Kernfähigkeiten
  • Personelle Zusammensetzung
  • Führungsstil und Unternehmenskultur
  • Unternehmerisches Selbstverständnis 
  • Aufgabe, Rolle und Verantwortlichkeiten
  • Machtpartizipation
  • Anforderungsprofil
  • Fertigkeiten
  • Leistungsantrieb
  • Persönliches Verhalten
  • Grundeinstellungen zur Arbeit
  • Persönliches Selbstverständnis 

Wie die Veränderungsdynamik geschickt genutzt wird An Veränderungen nehmen verschiedene Gruppen teil. Fürsprecher genauso wie offene und verdeckte Gegner. Die Mehrheit zählt jedoch zu den anfänglich unentschiedenen Opportunisten, welche sich an den Erfolgschancen ausrichten (siehe Abbildungen 1 und 2):

  • „Harter Kern“ umfasst die Initianten und optimalerweise das Machtzentrum der Organisation, bereitet die Veränderungen inhaltlich vor und treibt das Vorhaben von Beginn an bis zum Abschluss voran.
  • Alliierte“ repräsentieren die Vielfalt der Organisation, werden früh in die inhaltliche (Detail-)Gestaltung einbezogen und tragen Wesentliches zu den Pilotumsetzungen bei. Zusammen mit dem „harten Kern“ gehören die Alliierten zu den Protagonisten der Veränderung und sollten rund ein Fünftel der Organisation umfassen. Die „Alliierten“ schaffen die Verbindung zur grössten Gruppe in der Organisation, den sogenannten „Opportunisten“.
  • „Opportunisten“ umfassen die Mehrheit der betroffenen Mitarbeiter (ca. 60%), sind anfänglich unentschieden, weitgehend unbeteiligt, beobachtend und abwartend. Sobald die Erfolgswirksamkeit der Veränderungen in den vorgezogenen Pilotumsetzungen aufgezeigt wurde und die Vorteile für sie selbst erkennbar sind, übernehmen sie die Veränderungen. Das Gewinnen dieser oft „schweigenden“ Mehrheit ist entscheidend für den Umsetzungserfolg, denn sind sie einmal von der Richtigkeit überzeugt, nehmen sie sich den beiden Antagonisten-Gruppen, den sogenannten „Traditionalisten“ und „Emigranten“ an.
  • „Traditionalisten“ gehören zusammen mit den „Emigranten“ zu den Antagonisten der Veränderungen. Sie sind vom Bisherigen überzeugt und lassen sich nur schwer – wenn überhaupt, dann spät – vom Nutzen der Veränderungen überzeugen. Im Unterschied zu den Traditionalisten nehmen sie offen Position ein.
  • „Emigranten“ sind verdeckte Gegner und bekämpfen die Veränderung unsichtbar im betrieblichen Alltag. Durch ihr Verhalten versuchen sie den Umsetzungserfolg zu sabotieren und Stimmung gegen die Veränderungen zu machen. Im Gegensatz zu den „Traditionalisten“ sind sie für die Protagonisten nicht greifbar und entziehen sich dem offenen Diskurs.

Dem Initiator und Projekt-Owner eines Veränderungsvorhabens empfehlen wir, eine Gefolgschaft mit ca. 20% der Belegschaft (SCHWARZ in den Abbildungen 1 und 2) aufzubauen und früh erste Umsetzungserfolge herbeizuführen. Mit den Pilotumsetzungen wird nicht nur die Erfolgswirksamkeit nachgewiesen, sondern diese wird unternehmensweit demonstriert, um die „schweigende Mehrheit“ (WEISS; „Opportunisten“) zu überzeugen. Haben letztere die Veränderungen einmal akzeptiert, werden sie sich später den offen und verdeckt agierenden Veränderungsgegnern (ROT; „Traditionalisten“ und „Emigranten“) annehmen und zur Aufgabe des Widerstands drängen.


Abbildung 1: Umsetzung von Veränderungen: Durchdringung der Organisation mit frühen Piloterfolgen -


Abbildung 2: Veränderungsgeschwindigkeit und beteiligte Mitarbeitergruppen (Wachstumsmodell)

Praxisbeispiel im Fokus
Sortimentsbereinigungen nach Firmen-Akquisitionen
Messgerätehersteller mit rund 1‘500 Mitarbeiter weltweit
Branche: Medizintechnik

Ausgangslage und Handlungsbedarf: Widerstand gegen Sortimentsbereinigung

Um sein Geschäft zu internationalisieren, hatte der führende Hersteller von medizintechnischen Messgeräten je eine grössere Akquisition in USA und in Taiwan getätigt. Beide übernommenen Firmen waren mit eigenem Sortiment in ihrer Marktregion erfolgreich. Aus marktstrategischer Sicht bestand optimaler Fit, um in allen drei Marktregionen adäquat präsent zu sein.

Wegen den produktseitigen Überlappungen drängte sich eine Bereinigung der Sortimente auf. Dazu beauftragte die Unternehmensleitung die drei Entwicklungsleiter zusammen mit den drei Leitern der Marktregionen einen auf Konsens basierten Vorschlag für das künftige Sortiment auszuarbeiten.

Auch nach mehrmaliger Zusprache erhielt die Unternehmensleitung keinen akzeptierbaren Vorschlag. Im Wesentlichen hätten die drei Sortimente weiterhin parallel bestehen und weiterentwickelt werden sollen. Argumentiert wurde vordergründig mit den verschiedenen Marktanforderungen und unterschiedlichen technischen Standards. Unterschwellig sahen sie jedoch ihre eigenen Felle davon schwimmen. Gegenseitig unterstellten sie sich, nicht kompetent zu sein, weltmarktfähige Produkte entwickeln.

Gegen deren Willen entschied die Unternehmensleitung, an den drei Standorten je ein Kompetenzzentrum zu schaffen, nämlich eines für Kompaktgeräte, eines für modulare Grossgeräte sowie eines für Technologiekomponenten, externe Systemanbindung und Datenintegration.

Auftrag: Aufbau von Kompetenz-Zentren für die Produktentwicklung

Weil keiner der drei Entwicklungsleiter diese Lösung wirklich aufgreifen wollte, entschied sich die Unternehmensleitung für externe Unterstützung. GroNova wurde beauftragt, mit einem interimistischen CTO bzw. einer senioren Persönlichkeit den Transformationsprozess zu unterstützen. Der GroNova Manager hatte langjährige Erfahrung im Management international verteilter Entwicklungszentren.

Lösung: Internationales Team für erste Pilot-Entwicklung

Um die interne Blockade zu überwinden, schlug der GroNova-Manager vor, eine erste gemeinsame Sortimentserneuerung im Bereich Kompaktgerät vorzuziehen. Mit einem internationalen Team, dessen Mitglieder weitgehend die Rollen und Zuständigkeiten der drei zukünftigen Kompetenzzentren repräsentierten, sollte der Organisation die zukünftige Zusammenarbeitsform demonstriert werden. Die Vertriebsleute unterstützten diesen Vorschlag, denn sie forderten schon lange ein kostengünstiges Kompaktprodukt, welches einfach bedient und von den Hausärzten eingesetzt werden konnte.

Den Kollegen vom zukünftigen Standort „Kompaktgeräte“ oblag in diesem Fall die Federführung und Projektleitung. Sie integrierten ausgewählte Technologie- und Komponentenentwicklungen der beiden anderen Standorte und ergänzten sie zum erforderlichen Kompaktgerät.

Fazit: Gemeinsames Entwicklungsprojekt als Basis für die Umsetzung

Diese länderübergreifende Entwicklung war anstrengend und bedurfte täglicher Vermittlung durch den GroNova-Manager; vielfach mussten kulturelle Barrieren und persönliche Vorbehalte überwunden werden.

Letztlich lohnte sich der gemeinsame Effort dreifach: Erstens lag nach dem erfolgreichen Abschluss ein Produkt vor, welches kein Standort alleine und in so kurzer Zeit entwickelt hätte. Zweitens war dem neuen Kompaktgerät ein rascher Markterfolg beschieden, was den zeitlichen Mehraufwand in der Entwicklung mehr als nur kompensierte. Und drittens war die Neuentwicklung ein Beleg dafür, dass die internationale Zusammenarbeit nicht nur in einem fremden, sondern im eigenen Unternehmen funktionierte. Die Kompetenzzentren-Organisation wurde in der Folge weitestgehend akzeptiert und ohne grössere Widerstände umgesetzt.

Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.