Damit gejagte Mitarbeiter wieder zu Jäger werden müssen sie von der Komplexität im betrieblichen Alltag entlastet werden

Komplexität bedeutet in der Praxis: Unüberschaubarkeit, Kompliziertheit und Unerklärbarkeit des betrieblichen Geschehens.

Präziser: Unter Komplexität wird die Vielfalt (und Varietät) möglicher Erscheinungsformen, Unterschiede, Nuancen, Abstufungen, Varianten im betrieblichen Geschehen verstanden,
welche zugleich mit grosser Veränderungsdynamik und dadurch mit hoher Unsicherheit hinsichtlich der Vorhersehbarkeit verbunden ist.

Unterschiedliche Komplexitätsformen

Ob nun Vielfalt, Veränderungsdynamik oder Unsicherheit dominiert, dem Unternehmen begegnet die Komplexität in unterschiedlichen Formen:

• Marktkomplexität (heterogene Kundenbasis): Die Marktkomplexität, welche im Wesentlichen von der Markt- und Kundenstruktur und deren vielfältigen Ansprüchen abhängt, steht nicht zufällig zuoberst auf der Liste. Sich den wandelnden Märkten anzupassen, ist für die allermeisten Unternehmen eine Selbstverständlichkeit. Ausschlaggebend sind die Heterogenität der Märkte (z.B. Länder, Sprachregionen, Kulturkreise); der bedienten Marktsegmente (z.B. Konsumenten – Firmenkunden, Grosskunden – Kleinkunden, Alte – Junge, Reiche – Arme usw.); die unterschiedlichen Absatzkanäle (direkt, über Vertreter oder Handel bzw. online), welche parallel benutzt werden; die segmentspezifische Kommunikation und Vorgehensweisen, die räumliche Verteilung der Märkte, deren Zyklizität sowie Saisonalität; das Spektrum der angebotenen Marktleistungen (beispielsweise Standard- und kundenspezifische Leistungen) und die logistischen Anforderungen (beispielsweise Lieferzeiten, Auftragszusammensetzung oder Belieferungsfrequenzen). Allgemein reduzieren lässt sich die Marktkomplexität nicht; nur durch Fokussierung können deren Auswirkungen beschränkt werden.

• Produkt-/Sortimentskomplexität (Produkt- und Servicevielfalt): Eine unmittelbare Folge der Marktkomplexität ist, sofern die Standardisierung der Marktleistungen nicht gelingt, die Produkt- oder Sortimentskomplexität. Diese manifestiert sich in der Vielfalt von Produktvarianten oder Produktlinien, oft sogar kundenspezifischen Lösungen. Vielfach muss als Marktleistung ein ganzes Bündel von Leistungen – viele Nebenleistungen um die Hauptleistung herum – erbracht werden. Diese Nebenleistungen bestehen vor allem aus Dienst- und Informationsleistungen, beispielsweise Anwendungsberatung, Geschäftsplanung, Finanzierung, Einsatzoptimierung, Wartung, langfristige Funktionsgarantie und Erweiterungsfähigkeit. Die Produktkomplexität hängt nicht nur vom Standardisierungsgrad ab, sondern darüber hinaus auch von der Gestaltung der einzelnen Marktleistung und deren Bestandteilen, beispielsweise von den Komponenten, dem Komponentenbaum und den verwendeten Materialien. Als Treiber der Produktkomplexität erweisen sich immer wieder zusätzliche Markt- und Kundensegmente. Mit Modularisierung sowie Varianten- und Plattformmanagement lässt sich ein Grossteil der Produktkomplexität verhindern, ohne das Leistungsangebot einzuschränken.

• Prozesskomplexität (Prozessvielfalt): Die Sortimentsbreite bzw. der Umfang des Marktleistungsbündels beeinflusst die Prozess- und Produktionskomplexität. Die Anzahl unterschiedlicher Prozessschritte, Verfahren und Methoden, die Anzahl an Lagerstufen sowie die Ablaufsteuerung und -störungen wachsen im Gleichschritt mit der Produktkomplexität. Die Prozesskomplexität ist aber nur zum Teil Folge von komplizierten Sortiments- und Produktstrukturen, sondern auch vom Nebeneinander verschiedener Geschäftstypen wie beispielsweise Kataloggeschäft und Lösungsgeschäft. Ebenso verursacht die unvollständige Auftragsspezifikation Prozesskomplexität. Prozesskomplexität entsteht auch dadurch, dass die Prozesse schleichend, mittels neuer Methoden und Technologien, angepasst werden. Zwar sind Bottom-up-Ansätze zur Prozessoptimierung verbreitet, doch schaffen sie ohne Berücksichtigung des Gesamtkontexts meistens zusätzliche Komplexität, indem vereinfacht und Komplexität in andere Bereiche verschoben wird. Zudem gibt es in manchen Firmen unter den verschiedenen Betriebsstandorten lokale Prozessverständnisse, lokale Formalismen, lokale Sprachregelungen oder lokale IT-Werkzeuge. Beizukommen ist der Prozesskomplexität generell unter einer Top-down-Perspektive, durch Straffung der Abläufe, durch Zusammenfassung der Zuständigkeiten in eine Hand und durch Vereinfachung der Schnittstellen. Dadurch wird das betriebliche Geschehen wieder für alle Betriebsangehörige transparent und weniger hektisch.

• Organisationskomplexität (verzettelte Organisation): Aus der Markt-, Produkt- und Prozesskomplexität entsteht Organisationskomplexität oder auch umgekehrt. Organisationskomplexität bedeutet in vielen Unternehmen Unklarheit über die Zuständigkeiten, Mehrspurigkeiten, Verzettelung der Kräfte und Überlastung der Organisation. Die Organisationskomplexität hat öfter historisch bedingte Wurzeln, zum Beispiel wenn notwendige Organisationsveränderungen nicht konsequent umgesetzt, persönliche Präferenzen bzw. funktionale Sichtweisen zu stark berücksichtigt oder Zusammenschlüsse nicht vollständig vollzogen wurden. Treiber der Organisationskomplexität ist häufig die lokale Optimierung. Für Abhilfe gegen Organisationskomplexität sorgt die Ein-Linien-Organisation, welche die Umsatz- und Ergebnisverantwortung in einer Hand sicherstellt.

Undurchschaubare Ursache-Wirkungs-Ketten

Wo auch immer die Ursachen oder Wirkungen der Komplexität liegen, die Komplexität treibt sich vor allem selbst. Die Eigenschaft der Komplexität, sich selbst zu erzeugen, zeigt sich schon daran, dass sich Komplexität entlang der einfachen Kette „Markt – Produkte – Prozesse – Organisation“ sozusagen multipliziert. Jede Erweiterung der Komplexität wirkt wie ein Verstärker, der in Serie geschaltet ist. Die an sich schon komplexe, heterogene Kundenbasis verlangt nach einer variantenreichen Produkt- und Dienstleistungspalette. Für diese sind wiederum vielfältige Geschäftsprozesse nötig, die durch eine multidisziplinäre Belegschaft abzuwickeln sind. Diese Vielfalt von beteiligten Disziplinen und Funktionen führt zu unterschiedlichen Wahrnehmungen der Markt- und Kundenbedürfnisse und dies wiederum zur unterschiedlichen – und damit noch mehr Komplexität erzeugenden – Marktbearbeitung. In der betrieblichen Praxis sind die Verkettungen noch komplizierter. Deswegen ist es sehr schwierig, die wirklichen Ursachen von konkreten Ineffizienzen zu identifizieren.

Für die Ursachenerforschung lässt sich trotzdem schliessen: Je mehr Komplexität vorherrscht, desto weiter liegen Symptome und deren Ursachen auseinander. Zwischen den Symptomen und deren Ursachen befinden sich viele verstärkende (aber auch dämpfende) sowie modifizierende Elemente (siehe Abbildung 1).

Symptom: offenliegender Tatbestand, z.B. eine Ineffizienz, die auf etwas anderes als Ursache schliessen lässt.

Ursache: vorhergehender Sachverhalt, der einen nachfolgenden direkt oder indirekt Sachverhalt wesentlich bestimmt hat.

Verstärker (Dämpfer): Faktor in der Ursache-Wirkung-Kette, der die Auswirkung verstärkt (oder umgekehrt auch abschwächt)

Modifikator: Faktor in der Ursache-Wirkung-Kette, welcher die Auswirkung verändert, beispielsweise die Komplexitätsform

Abbildung 1: Komplexität erzeugt sich selbst und wandelt ihre Erscheinungsformen

Abbildung 2: Reduzierte Leistungsfähigkeit wegen vielfältiger Komplexität (Beispiel: Modeaccesscoire-Hersteller, Ergebnis nach 2-stündiger Diskussion in der Geschäftsleitung)